1영업 예산 편성 시스템
매출 목표치를 달성하기 위해 영업 활동이 발생하고, 영업 활동과 함께 영업 비용이 발생합니다. 따라서 판매 수익의 목표치를 결정한 후 영업 비용을 추정하여 판매 예산을 설계할 수 있습니다. 영업 예산의 내용은 영업 활동을 금액으로 나타내는 동시에 구체적인 실행 계획의 의미도 담고 있다고 볼 수 있습니다.
판매 예산의 목적은 판매 수익, 판매 원가, 영업 비용 및 순영업 이익 간의 관계를 명확하게 표현하는 것입니다. 이 때 순영업 이익의 가치는 간접비와 필요한 순이익을 상쇄할 수 있어야 합니다. 따라서 매출원가 또는 영업비용을 추정할 때는 허용 한도가 있어야 하며, 매출원가 및 영업비용 예산을 작성할 때는 이 범위 내에서 작성하는 것을 원칙으로 합니다. 매출 예산의 내용은 그림 3-1에 나와 있습니다.
2 판매 수익 예산
* * * 판매 수익의 목표치와 판매 분배의 내용으로 판매 수익 예산이 완성될 수 있습니다. 판매 수익의 목표 값 또는 판매 배분은 수량으로 구성되므로 미리 정해진 판매 가격 또는 판매 가이드를 곱하여 판매 금액을 구합니다.
여기서는 판매 수익 예산이라고 하지만 주로 순매출액 = 판매 수익 - 판매 반품 및 할인을 기준으로 합니다. 따라서 반품 및 할인에 대한 예산을 편성해야 합니다. 가격 인하(상당한 규모의 할인)가 판매 수익에 포함된 경우 순 판매 예산을 결정하기 위해 반품 예산을 설정해야 합니다.
-1.
순 판매 예산이 이미 설정되었으므로 판매 수익 예산보다 먼저 반품 예산이 필요합니다. 이 경우 반품 예산 값은 반품률 추이를 바탕으로 반품률을 결정한 다음 다음과 같이 반품 예산 값, 반품률, 반품 금액, 판매 수익을 구하면 해결됩니다.
-2.
3 매출 원가 예산
판매 단위 수 x 상품 단위당 제조 원가(또는 상품 단위당 매입 원가)를 구하면 매출 원가를 구할 수 있습니다.
표 3-1에서 볼 수 있듯이 영업 부서의 실제 실적은 계획된 값과 실제 값을 비교하여 평가합니다. 또한 회사에서 이전 가격을 매출원가로 사용하고 영업 및 제조 부서의 실적을 명확하게 표시하면 영업 및 제조 부서의 매출 총이익을 즉시 계산할 수 있으며, 이는 각각 36과 6으로 영업 부서가 제조 부서의 도움으로 매출 총이익의 목표 값에 도달했음을 나타냅니다.
이를 바탕으로 먼저 회사 내 이전 가격을 결정한 다음 판매 계획 수량을 곱하여 판매 예산의 원가를 계산해야 합니다.
또한 지역별 매출원가를 작성할 때 지역마다 포장비가 일정하지 않아 제품 단위당 제조원가가 달라집니다. 따라서 지역별 판매 원가를 결정하기 전에 이를 조사하는 것이 중요합니다.
4판매 예산 총이익
판매 수익 예산에서 판매 원가 예산을 빼면 판매 예산 총이익을 구할 수 있습니다. 매출 총이익 예산을 결정하기 전에 매출 총이익이 비즈니스에 필요한 모든 비용을 충당하기에 충분한지 확인해야 합니다. 또한 제품 카테고리, 지역별 카테고리, 부서별 카테고리에 따른 매출총이익의 기여도를 파악하여 계획을 수립해야 합니다.
5운영비 예산
운영비 예산을 수립하기 전에 먼저 판매 수익 목표치 또는 목표 달성에 필요한 판매 정책을 명시해야 합니다! 영업수익의 목표치는 영업 배분을 통해 구체화되고, 영업정책에 따라 영업활동의 내용이 표현됩니다. 영업 비용 역시 영업 활동의 내용에 따라 추정됩니다.
영업비용의 정의는 사업장마다 다릅니다. 넓은 의미로는 마케팅 활동의 비용이며 좁은 의미로는 영업 부서의 비용입니다. 총수익 계산서에서 영업 비용의 내용은 마케팅 활동의 비용입니다.
영업비는 판매 수익을 실현하기 위해 (직접 또는 간접적으로) 발생하며 분류 유형 중 하나입니다. 일반적으로 비용으로 알려진 것은 유형, 기능 및 용도에 따라 분류할 수 있습니다. 유형 분류는 급여 수당, 감가상각비, 출장비 등 유형에 따라 비용을 파악하는 방법입니다. 이 분류의 단점은 영업 활동의 내용을 있는 그대로 보여주지 못한다는 점과 영업 활동의 내용 측면에서 영업 비용을 파악해야 한다는 점입니다. 따라서 영업활동을 넓은 관점에서 해석하고 시장조사 활동, 광고 활동, 판촉 활동, 서비스 활동 등의 기능과 연계하여 비용을 분류하고 파악하는 것이 적절합니다.
각 기능에 유형 비용을 할당하면 각 기능의 비용을 얻을 수 있습니다. 실제로 영업 활동의 매출 기여도를 기준으로 활동(기능)별로 영업 비용을 추정한 다음, 해당 카테고리에 따라 각 활동의 원가를 파악하는 것이 가장 좋은 영업 비용 추정의 방법입니다. 이 때 해당 비용은 매출에 할당된 판매 수익과 비교됩니다.
운영비를 추정하는 절대적인 방법은 없지만, 원칙적으로 고정된 범위 내에 있어야 합니다. 때로는 별도로 추정하기도 합니다...
질문 2: 영업부서의 경비 예산을 잘 운영하는 방법은 질문에서 언급했듯이 일반적으로 다음과 같은 방법으로 운영할 수 있습니다.
1. 먼저 과거 수년간의 영업부서의 경비(힌트: 각 경비 항목을 분류해야 함)를 분석하여 그 합리성을 검토하고 비용의 변화 추이를 파악합니다.
2. 위의 분석 결과를 바탕으로 현재 평가 기간의 영업 업무 계획, 항목별 비용 예상 금액을 작성하고
3. 예산 계획을 실행하는 과정에서 예산의 목적을 달성하기 위해 비용 예산을 적시에 통제하고 적시에 조정하고
상기는 참고 용이므로 실제 상황에 맞게 구현하십시오.
질문 3:연간 예산은 어떻게 하나요? 안녕하세요, 회계 학교 샤오하이 선생님이 답변해 드리겠습니다.
재무 예산 명세서는 연간 재무 예산 명세서에 대한 보충 명세서이며 재무 예산 명세서의 품질을 평가하는 중요한 기준이며 연간 재무 예산 명세서의 중요한 부분입니다.
예산 명세서에는 일반적으로 다음과 같은 주요 내용이 포함되어야합니다 :
작년 재무 예산 업무 요약
(1) 작년 예산 업무를 요약하고 작년 예산 업무의 문제점을 검토하고 작년 예산에 대한 여러 부서의 피드백과 결합하여 올해 업무 경험과 관련 시정 조치 및 방법을 요약합니다.
(ii) 전년도 예산 조정에 대해 설명하되, 최소한 주요 재무 및 생산 지표의 조정, 예산 조정의 이유 등을 포함해야 합니다....
(3) 전년도 예산의 완료를 간략히 요약하고, 주요 재무 지표의 실제 완료와 조정 된 예산의 차이에 대한 이유를 설명하며, 최소한 주요 사업 수익, 주요 사업 비용, 기간 비용, 총 이익 등이 포함되어야합니다....
II. 올해 예산 업무의 조직
예산 업무의 조직은 주로 기업 예산 관리 조직의 설립, 관리 조직의 주요 구성원, 내부 조직 분업, 연간 예산 업무의 구체적인 조직 프로세스 및 예산 검토를 포함합니다.
셋. 올해 예산 편성의 근거
예산 편성의 근거에는 주로 다음이 포함됩니다:
(a) 기업의 연간 재무 예산 편성의 기본 근거, 사용된 기본 가정 및 논증의 근거.
(ii) 기업이 연간 재무 예산을 준비하기 위해 채택한 회계 시스템 및 정책. 예를 들어 기업회계기준서에서 공정가치로 측정하도록 허용하는 자산이나 부채의 경우 공정가치 변동에 따른 영향을 고려하는지 여부를 기재해야 합니다. 공정가치 변동의 영향을 고려하는 기업은 자산과 부채의 유형별로 그 영향의 금액과 이유를 항목별로 표시해야 합니다. 공정가치 변동의 영향을 고려하지 않은 경우에는 그 이유를 기재해야 합니다.
(iii) 연간 재무예산표의 연결 범위에 대한 설명, 연간 재무예산표의 작성 범위에 포함되지 않은 종속회사 목록 및 종속회사 목록의 범위에 새로 포함된 종속회사 목록, 순위, 그 이유 및 예산에 미치는 영향에 대한 설명.
IV. 예산 연도의 생산 및 운영 상황에 대한 설명
기업의 연간 생산 및 운영 예측은 재무 예산 지표의 기초입니다. 각 기업은 거시 및 미시 경제 상황을 면밀히 분석하고 각 사업 부문의 생산 및 운영과 기업에 중대한 영향을 미치는 생산 및 운영 결정에 대한 자세한 설명을 제공해야 합니다. 최소한 다음 사항이 포함되어야 합니다.
(1) 예산 연도의 업계 경제 상황을 예측 및 분석하여 국가 금융 금리 및 환율 정책, 에너지, 원자재 및 주요 제품 가격, 시장 수급 등 기업의 시장 환경에 미치는 영향을 설명합니다.
(2) 산업의 발전에 근거하여 사업 부문별 시장 상황에 대한 합리적인 분석 및 예측을 수행하고, 기업의 전반적인 전략 계획, 산업의 위치, 시장 수급 및 가격 변동에 비추어 기업의 주요 사업에서 큰 비중을 차지하는 여러 사업 부문의 생산 및 운영 지수 및 비율의 변화, 기업이 제안한 주요 생산 및 운영 조치가 여러 사업 부문에 미치는 영향 주요 계약 체결, 자산 및 사업 재편, 상장 추진, 신규 사업 추진 등 다양한 사업 부문에 미치는 영향.
(3) 당해 예산연도에 기업이 계획하는 주요 고정자산투자사업의 목적, 총 규모, 자금의 출처 및 구성, 기대수익률, 예상 시행기간을 기재하되, 그 중 비주력투자가 총투자액의 100분의 30 이상을 차지하고, 자체자금에 의한 고정자산투자가 총투자액의 100분의 30 미만을 차지하는 경우에는 그 내용을 구체적으로 기재하여야 합니다.
(4) 해당 기업의 예산 연도에 마련할 주요 자금 조달 프로젝트의 규모와 구조 및 관련 자금 조달 비용을 설명합니다.
(5) 기업 예산 연도에 실행 예정인 주요 장기 지분 투자에 대한 내역(투자 목적, 예상 투자 규모, 지분 보유 비율, 예상 수익률 포함).
(f) 하위 항목 설명에 채권, 주식, 펀드 및 기타 금융상품의 기업 예산 연도에 제안된 계약, 투자 목적, 자본 소비 규모, 자금 출처 및 예상 투자 수익률.
예산 연도의 주요 재무 지표에 대한 동사(동사의 약어) 설명
재무 예산 지표에 대한 설명은 주로 기업의 연간 운영 예산을 기반으로 하며, 주요 재무 지표의 예산 목표를 구체적으로 분석 및 설명하고, 연도 간 지표의 변화를 비교 분석합니다. 최소한 다음을 포함해야 합니다.
(a) 예산 연도 중 영업 수익 및 비용의 발생, 증감액 및 그 이유: 주요 사업 수익 및 비용을 사업 부문별로 구분해야 함 ..... >;& gt
질문 4: 연간 예산은 어떻게 수립하나요? 블룸은 또 한 해를 보냈습니다. 많은 기업들이 한 해의 손익을 계산하는 동시에 새해 예산 전쟁이 한창입니다. 기업 예산 회의에서 저는 또한 많은 회의에 참여했고, 올해의 맛과 자오 지 침을 흘리며 제 감정을 기록 할 수 있습니다.-예산은 무엇입니까? -예산의 필수 속성을 이해합니다. 예산의 목적은 아무리 좋은 사업체라도 예산을 집행하지 않으면 2년 후에는 문을 닫게 된다는 것을 인식하는 것입니다. 비즈니스는 크게 성장했고, 생활에 꼭 필요해 보이는 모든 필수품이 10만 달러 또는 80만 달러 이상입니다. 예를 들어 차량 비용은 1,200만 달러, 출장비는 2,300만 달러에 달합니다. 각 예산은 항목당 10만 달러 이상입니다. 각 예산에서 6,543,800,000원을 공제할 수 있다면 전체 예산은 6,543,800,000원으로 쉽게 압축할 수 있습니다. 그러나 비즈니스의 이익과 성장은 공제되지 않고 시스템 관리 예산에 의해 통제됩니다. '밥은 먹어봐야 안다'는 속담이 있듯이 밥이 얼마나 비싼지는 직접 먹어봐야 알 수 있습니다. 오너, 전문 관리자 및 직원에 비해 오너는 예산의 성격과 이점을 가장 잘 이해하고 인식하고 있습니다. 그러나 사업주가 이를 인식하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 비즈니스의 모든 직원이 비즈니스 관리에 대해 인식하고 비즈니스의 전반적인 운영과 발전에 대해 생각하는 것도 필요합니다. 사업주에게 회사는 돈이없는 것을 두려워하지 않고 아무도 두려워하지 않고 아무도 두려워하지 않고 아무도 두려워하지 않고 소위 "유능한"은 높은 수준의 인식을 가지고 기업 오픈 소스의 발전과 비용 절감을위한 것이 될 수 있습니다. 모든 중간 수준 이상이 기업에 대한 명확한 이해를 가지고 있다면 그러한 기업은 문을 닫지 않을 것입니다. 많은 기업도 예산을 집행하고 있으며 예산과 통제를 잘 하겠다는 생각이나 초기 의도를 가지고 있습니다. 그러나 그들의 인식이 잘못되면 기업의 발전 전략과 밀접하게 통합되지 못하고 예산에 대한 의심과 비난을 받고 있으며 기업의 연간 예산에 대한 올바른 인식을 확립하지 못했습니다. 예산이 아무리 신중하더라도 기업의 건전한 발전에 도움이되지 않습니다. 인식이 모두 잘못되어 방향을 보장 할 수 있습니까? 예산의 목적은 예산 책정에서 비즈니스를 안내하는 것입니다. 비즈니스 개발의 관점에서 보면 전략적 지침을 수행하는 것입니다. 단순히 생산의 관점에서 보면 생산 지표로 예산을 세우는 것은 쉽지만 기업의 관점에서 보면 기업 발전의 전체적인 관점에 서서 생산 지표를 세우는 것입니다. 그렇다면 예산을하는 것이 센터이든 부서가든 예산의 본질은 무엇입니까? 본질은 가이드가 되는 것입니다. 오리엔테이션을 어떻게 분석할까요? 세 가지 점을 살펴 보려면 첫째, 자신의 개발 상황과 향후 3 ~ 2 년 동안 기업의 개발 전략을 살펴보고 둘째, 산업 환경을 살펴보십시오. 예를 들어 원자재 시장이 변화했고 이에 따라 판매 시장에도 변화가 생겼습니다. 이러한 변화는 제품 구조를 조정할 것인지, 비즈니스 조직을 혼란에 빠뜨릴 것인지, 지배적인 역할을 할 것인지를 나타냅니다. 판매 시장의 전반적인 조정은 예산의 전반적인 조정을 결정하며, 이는 예산의 변화와 관련이 있습니다. 자본 구조가 따라 가지 못하면 완료 비율이 떨어지고 조정이 크지 않을 수 있습니다. 따라서 기업은 원자재 시장의 변화에 따라 적시에 조정해야 하며, 세 번째는 R&D, 생산, 신규 프로젝트, 사업 구조 등과 같은 다른 링크를 살펴보는 것입니다. 기업의 경우 경영 구조를 파악하지 않고 방향은 통 속의 물고기와 같습니다. 또한 기업은 개발 단계마다 다른 전략을 가지고 있으며 경쟁사와 쉽게 비교하는 것은 적절하지 않습니다. 상황이 다르고 비교할 수 없습니다. 예산의 목적은 추가 세분화 및 착륙을위한 기업 전략 계획 시스템의 연간 전략 목표이며 기업의 연간 전략 목표의 구체화입니다. 예를 들어, 투자 첫해에는 얼마를 투자할 것인가? 두 번째 해에는 성장 기간이 평평합니다. 얼마나 증가합니까? 고성장 3년차에는 얼마나 증가했나요? 무엇을 기준으로 하나요? 기업 A는 노동 집약적인 생산 및 가공 기업입니다. 백 오피스에서 생산 라인에 이르는 기업에는 1 ~ 2 천 명의 직원이 있으며 규모도 1 천억 기업이며 급속한 발전의시기에 있습니다. 연말에 기업은 예산을 수행하기 위해 여러 부서를 소집했는데, 이는 전반적인 전략 개발 시스템이 충분히 명확하지 않아 기업의 연간 전략 목표가 편차가 발생하기 때문입니다. 예산이 책정 된 후 기업의 이익은 수천 명의 사람들이 함께 일하는 것처럼 항상 마이너스이며 결국에는 모두 헛된 일을합니다. 그리고 예산 회의가 잇달아 열리면서 책임을 회피하고 서로를 비난합니다. 그러나 그 핵심은 명확한 연간 전략 목표가 없다는 데 있다는 것을 알아내는 것은 어렵지 않습니다. 센터/부서의 연간 예산 - 어떻게 설정하나요? 원 밖 예산은 기업 외부 예산, 부서 외부 예산, 센터 외부 예산의 세 가지 의미를 포함합니다. 즉, 기업의 종합적인 예산을 수립하려면 산업과 전략의 수준에 서야 하고, 부서별 예산을 수립하려면 중앙의 수준에 서야 하며, 중앙의 예산을 수립하려면 기업의 수준에 서야 합니다. 순전히 각 센터의 관점에서만 예산을 편성하는 것을 피하기 위해 해마다 관례에 따라 연간 예산을 외부에서 작성합니다. ..... > & gt
질문 5: 광고 예산은 어떻게 책정되나요? 판매 예산과 동일한가요? 광고 예산은 어떤 플랫폼에 집행하는지에 따라 달라지며, 각 플랫폼마다 평가 지표가 다릅니다. 기존 광고는 인터넷과 매우 다릅니다. 플랫폼을 먼저 결정한 다음 결과를 예측하고 예측된 결과를 통해 광고 예산을 책정합니다.
질문 6: 합리적이고 포괄적인 예산을 책정하는 방법에는 예산 기능, 예산 여유분, 성과 평가, 대체 도구 등 일련의 구체적인 문제가 포함됩니다. 예산의 역할과 "정말 예산이 필요한가?" 관련. 모든 회사가 예산을 수립하는 것은 아닙니다. 예산을 사용하는 기업 중 성공 사례는 생각보다 많지 않습니다. 그러나 계획 기능의 측면에서 보면, 그 범위와 세부 사항을 일반화할 수는 없지만 모든 비즈니스에 예산이 필요합니다. 예산 부족은 성과 평가와 관련이 있습니다: 예산이 포함된 성과 평가는 종종 잠재적 및 기타 행동 변화로 이어집니다. 따라서 예산보다 비즈니스를 관리하는 데 더 좋은 도구가 있는가라는 질문을 던질 필요가 있습니다. 이 장에서는 기존 예산보다 더 발전되고 정확한 예산의 한 형태인 활동 기반 예산 책정에 대해서도 간략하게 설명합니다.
실제 또는 예산에 기반한 할당
예산의 기능은 광범위하지만 계획과 통제라는 두 가지 기본 기능만 있습니다. 계획은 미래의 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 자원을 할당하는 것을 말합니다. 이와 관련하여 모든 비즈니스에는 예산이 필요합니다. 모든 조직에서 미리 정해진 목표와 그에 따른 자원 배분을 정의하고 달성하는 것은 필수 불가결하며 이는 공공 조직에서도 마찬가지입니다. 실제로 * * * 및 공공 * * * 조직 모두 법정 연간 예산이 있으며 일부 * * * 조직은 여전히 3-5 년 기간 내에 연간 예산을 준비합니다. 비즈니스에서는 자본 예산의 경우에만 해당됩니다. 운영 예산의 계획 기간은 대부분 1년 또는 반년입니다. 이는 산업의 특성과 대내외 비즈니스 환경에 따라 달라집니다.
계획의 목표를 달성하기 위해서는 자원 배분 외에도 변동 사항을 파악하고 인식할 수 있는 통제 시스템이 필요합니다. 통제 시스템이 없으면 계획과 예산에서 설정한 목표는 쉽게 실패할 수 있습니다.
편차와 변동에 대한 분석이 완료되면 다음 질문은 누가 변동에 대한 책임을 져야 하는가입니다. 유리한 편차를 장려하고 불리한 편차를 수정하기 위해 보상과 페널티를 어떻게 구현할 수 있을까요? 이는 성과 평가에 대한 질문으로 이어집니다. 예산이 성과 평가와 연계되면 많은 문제가 뒤따르게 됩니다. 예산 실패의 절반은 부적절한 '연계'로 인한 것입니다.
통제 기능과 관련된 또 다른 문제는 중앙 집중화와 경직성입니다. 예산은 어느 정도의 중앙 집중화가 필요하지만, 너무 중앙 집중화되고 경직되어 변화에 적응하지 못하고 기회를 잃는 경우가 많습니다. 이러한 문제는 예산에서도 심각합니다. 예산이 없다면 비즈니스를 더 잘 관리하기 위해 무엇을 사용할 것인가라는 질문이 제기될 수 있습니다.
또 다른 질문은 계획 기능과 관련된 질문입니다. 부족한 자원을 합리적으로 할당하기 위한 기준을 어떻게 결정할 것인가?
자원 배분의 기준이 되는 예산
자원은 돈과 비용으로 표현됩니다. 구매, 생산, 재고, 판매, 서비스 등 모든 것에는 비용이 듭니다. 돈이 실제로 지출되면 회계에 기록되는 비용과 지출이 발생합니다. 비용에는 제품, 노동 시간, 고객, 주문 및 기간과 같은 특정 객체가 있습니다. 비용 객체가 지정되지 않은 경우, 자원 소비는 제조 간접비와 같은 비용으로 나타납니다. 회계에서는 이러한 비용을 특정 기준에 따라 원가 객체에 배분하여 생산 비용을 제품 비용으로 전환해야 합니다. 특정 대상이 없는 비용을 고정비라고도 하며 원칙적으로 기간 목적으로 처리해야 합니다.
예시: 광고 및 마케팅 예산을 어떻게 할당합니까?
100달러가 있다면 한 번에 모두 지출하거나 10달러씩 10회 분할하여 지출할 수 있습니다. 각 입력의 출력이 0이면 최종 결과는 0이 됩니다. 이 경우 100달러를 한 번에 모두 사용하는 것이 훨씬 더 나을 수 있습니다.
기업은 적은 비용으로 최대한의 광고 효과를 얻고 싶어 합니다. 광고 예산을 책정할 때 광고는 비용이 아니라 투자라는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 한정된 광고 예산을 분산하지 않고 함께 사용하는 것이 올바른 방법입니다. 광고 예산이 적고 시장이 큰 기업의 경우, 한정된 광고 예산을 집중적으로 사용하는 전략이 특히 중요합니다. 집중할 강력한 미디어를 선택하여 선택한 기간에 선택한 미디어의 소비자가 기업의 광고 메시지에 충분히 노출될 수 있도록 합니다. 유리한 빙 파워를 집중하는 빙 방식. 전면을 너무 많이 늘리지 마세요. 단순히 매체 자체의 시청률 점유율에 따라 예산을 투입할 수는 없습니다. 강력한 매체에 대한 광고 예산의 비중은 매체 시청 점유율의 n배가 되어야 하며, 보통 5~10배가 될 수 있습니다.
"수익이 가장 높을 것으로 예상되는 곳에 자원을 집중하는 것"에는 광고 및 마케팅 자원을 실제 성과를 기준으로 할당할지, 아니면 예산(또는 표준 예측)을 기준으로 할당할지에 대한 문제도 포함됩니다. 표 14.1은 두 가지 가능한 시나리오를 제시합니다.
시장 A의 작년 실제 매출은 총 매출의 20%이므로 예산 기간 동안 $400만 * 20% = $80만 달러가 할당됩니다. B 마켓은 실제 실적이 80%이므로 320만 달러가 할당됩니다. 실제 실적을 기준으로 리소스를 할당하는 이러한 관행은 상당히 일반적이지만 비효율적인 할당입니다.
실제 볼륨을 기준으로 할당하면 최소한 세 가지 문제가 발생합니다. 오해의 소지가 있습니다.
문제 7: 영업 부서의 경비 예산을 잘 운영하는 방법은 일반적으로 다음과 같은 방법으로 운영할 수 있습니다.
1. 먼저 영업 부서의 수년간의 경비 지출을 분석하여(힌트: 각 경비 항목을 분류해야 함) 그 합리성을 검토하고 비용 추이를 파악합니다.
2. 위의 분석 결과를 바탕으로 현재 평가 기간의 영업 업무 계획에 따라 항목별로 다음과 같이 작성합니다. 예상 비용 금액을 작성하고,
3. 예산 계획을 실행하는 과정에서 예산의 목적을 달성하기 위해 비용 예산을 적시에 통제하고 조정합니다.
상기는 참고 용이므로 실제 상황에 맞게 구현하십시오.
질문 8:건설 예산은 어떻게 해야 하나요? 사실 첨단 기술은 없습니다. 도면을 읽고 더하기, 빼기, 곱하기, 나누기, 처방전 작성 정도면 충분합니다. 과학 계산기 사용에 능숙하다면 작업이 더 쉬워질 것입니다. 예산 담당자는 특히 기술에서 예산으로 넘어갈 때 쉽게 할 수 있습니다. 예산을 세우는 것은 어렵지 않고, 잘 세우는 것이 어렵고, 어려운 부분은 경험을 쌓는 것입니다.
대학에 다닐 때 예산 담당 선생님은 모든 할당량을 외울 수 있었어요. 만약 당신이 그의 질문에 대답할 수 없다면, 그는 할당량의 첫 페이지를 넘기라고 말하곤 했죠. 그런 경험이 있었나요? 저는 그렇게 생각하지 않습니다.
예산은 기술적인 일입니다. 저는 할당량을 기억하지 못하지만 할당량을 보면 예산을 파악할 수 있습니다. 할당량을 지키는 것의 장점 중 하나는 리더가 질문을 받으면 즉시 대답할 수 있다는 것입니다.
예산은 돈을 세는 것이고 재정은 돈을 세는 것이지만 이 둘의 가장 큰 차이점은 재정은 한 푼의 차이도 없을 수 있지만 예산은 매우 큰 차이를 가질 수 있다는 것입니다. 정확도는 일반적으로 3~5% 이내로 간주됩니다. 동일한 도면, 동일한 예산을 세 번 사용하면 총 비용은 확실히 동일하지 않습니다.
높은 수준의 예산은 어떤 모습일까요? 예산 수준이 반드시 높은 것은 아니며 작업량 계산은 큰 농담 일 수 있습니다. 그는 무엇에서 높습니까? 실무 경험.
경험은 어떻게 쌓을 수 있나요? 개인은 자신의 연습이 있습니다. 실전 운영이 필수적입니다.
실무 운영 과정에서 가장 중요한 것은 할당량 계산 규칙을 숙지하는 것입니다. 그다음은 법칙을 찾은 다음 엑셀 자동 표 계산을 사용하는 것입니다. 예산을 할 때마다 다른 프로젝트를 기반으로 다른 양식을 수행 한 다음 기본 데이터, 즉 벽의 중심선, 밝은 긴 선의 외벽, 밝은 긴 선의 내벽 등을 입력합니다. 예를 들어 방의 작업량을 계산할 때 내부 벽의 순 길이, 문과 창문의 크기, 방의 순 높이 만 입력하면 내부 벽 페인트, 바닥 및 천장에 대한 작업량을 자동으로 계산할 수 있습니다. 이것은 계산의 속도와 정확성을 높일 수 있는 트릭입니다. 물론 일부 작은 영역은 고려되지 않을 수도 있습니다. 작업량을 추정하는 데 100% 정확도가 필요한 것은 아니니 상관없습니다.
단계/방법
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입찰 문서는 어떻게 작성하나요? 입찰 문서를 얼마나 잘 작성하느냐는 정산 결과와 직결됩니다. 입찰서 작성을 위한 많은 템플릿이 있습니다. 그러나 프로젝트의 성격, 지질 조건, 현장 교통 상황 등을 명확하게 기술해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 또한 프로젝트에 대한 신중한 고려가 필요하며, 특히 전기 및 기계 작업과 리노베이션 작업의 경우 가능한 모든 시나리오를 입찰 문서에 작성해야 하며 장비 및 자재에 대한 요구 사항을 작성해야 합니다. 시공 단계 중 변경에 대한 요구 사항도 명확하게 작성해야 합니다. 예를 들어, 어떤 종류의 변경이 경험 협상에 포함되지 않는지, 얼마나 많은 변경이 협상에 포함되지 않는지 등이 있습니다. 가장 중요한 점은 시공사의 자격 요건입니다. 이러한 자격을 갖춘 건설사는 경제적 협상 없이도 많은 변경 사항을 고려할 수 있습니다. 다른 문제는 템플릿을 복사하지 말고 항상 한 단어 한 단어 읽고 생각하세요.
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입찰 기술. 많은 예산 담당자가 도면으로 예산 책정을 시작합니다. 이전 회사에서도 그랬죠. 모두가 도면에 익숙해지고 수량 계산을 시작할 무렵에는 입찰 서류 사본이 없었어요. 이것은 치명적인 일이었습니다. 일반적으로 가장 먼저 해야 할 일은 입찰 문서를 자세히 읽는 것, 특히 입찰 문서에 있는 입찰 범위에 대한 설명을 읽는 것입니다. 입찰 단위의 입찰 문서 중 일부는 매우 간단하고 일부는 매우 모호합니다. 이러한 내용은 적어 두었다가 질문에 답할 때 제기해야 합니다. 도면을 분석하는 것이 중요합니다. 목록 제안이 이루어지면 예산 담당자는 작업 수량을 신중하게 계산할 필요가 없지만 구조 형태, 세부 구성 및 기타 문제를 여전히 이해해야합니다. 예를 들어, 대량 콘크리트 공사의 경우 제안을 적절히 줄여 낙찰에 도움이 될 수 있습니다. 단가, 각 단위에는 고유 한 걸작이 있습니다. 건설 단가에 가장 큰 영향을 미치는 것은 총 가격입니다. 건설 조직 설계? 너무 부차적입니다. 따라서 일부 영리한 건설 단위는 종종 건설 조직 설계를 속이는 경우가 있습니다. 불행히도 저도 그렇게 속았어요. 시공 조직 설계를 꼼꼼히 읽지 않아서 입찰자가 시공 조직 설계에 심어 놓은 지뢰를 실수로 밟았습니다. 이 피의 교훈으로 회사는 수십만 달러의 손해를 입었습니다. 물론 아름답게 제작된 입찰서는 건설 측의 관심을 끌기 위한 하이라이트이기도 합니다.
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변경 주문 처리. 변경 주문은 일반적으로 건설 기술자가 처리하지만 변경 문구는 여전히 운영자가 숙지해야 합니다. 변경 주문 처리가 좋든, 적시에 처리하든 그렇지 않든 정산 완료에 큰 영향을 미칩니다. 프로젝트의 다양한 성격에 따라 건설 직원의 업무 능력과 업무 태도에 따라 변경 지시를 유연하게 처리해야합니다. 때로는 모호하게, 때로는 명확하게. 때로는 자세하게, 때로는 거칠게. Be... > & gt
질문 9 : 예산 관리를 잘하는 방법 1 :회사 및 자회사의 사업 목표 계획을 강화하십시오. 회사는 전년도의 실제 운영, 전년도의 심각한 시장 조사 및 분석을 기반으로해야하며 회사의 장단기 개발 목표를 명확히해야합니다. 자회사는 본사의 장기 발전 계획을 기반으로 한 다음 자체 실제 운영 조건과 개발 이점에 따라 개발 목표를 공식화하여 예산 작업의 실명을 피해야합니다. 계획된 목표와 조치를 통해 필요한 자원을 결정하고 자원 평가를 통해 필요한 비용을 결정할 수 있습니다. 예를 들어 여행 예산을 책정하려면 1 년 동안의 여행 계획이 있어야합니다. 여행 계획을 통해 어디로, 어떻게, 누구와, 언제 여행할지 결정하고 궁극적으로 필요한 여행 비용을 정확하게 예산으로 책정할 수 있습니다. 예산 책정의 원칙은 모든 유형의 수입에 대해 동일하게 적용됩니다.2. 여행 전, 여행 중, 여행 후에 예산 관리를 강화하세요. 지출이 필요한 경비의 경우 보고 및 승인 시스템을 구축해야 합니다. 승인 또는 승인을 받은 후에만 관련 경비를 예산에 포함시킬 수 있습니다. 그렇지 않으면 예산이 통제 역할을 거의 할 수 없으며, 그 과정에서의 통제는 형식적인 것에 불과할 것입니다. 따라서 매월 비일상적인 비용에 대해서는
3. 각 자회사는 투입과 산출의 개념을 확고히 확립해야 하며, 어떤 일을 하려면 먼저 비용을 계산하고 편익을 분석해야 합니다. 즉, 모든 사업 활동은 투입과 산출을 계산해야 합니다.
4. 기초 데이터의 수집 및 축적 강화; 예산은 허공에서 수행 할 수 없으며 다양한 데이터의 출처에는 근거가 있어야하며 작업 계획의 목표를 기준으로하는 것 외에도 다양한 비즈니스 프로세스에서 회사의 비용을 회사의 시스템에 따라 정량화해야합니다. 완벽한 시스템이 없으면 기본 데이터의 수집 및 계산이 편향되어 정확한 예산을 준비 할 수 없습니다.5. 예산에 대한 이념적 이해와 예산의 중요성에 대한 회사 경영진의 개선은 예산을 잘 수행하기위한 핵심 요소입니다. 경영진과 직원들이 관심을 기울여야만 모든 비용을 최소화하고 회사의 운영 효율성을 향상시킬 수 있습니다.
질문 10: 금융 비용 예산은 어떻게 관리하나요? 예산 관리는 예산의 실제 집행 및 운영 단계를 위한 것으로, 종합적인 예산 관리의 핵심 단계이기도 합니다. 이 단계는 준비 및 평가와 연결되어 있으며 평가 및 평가의 기초를 제공하는 단계입니다. 여기서 해야 할 일: 효과적인 통제와 정보 피드백. 효과적인 통제는 총괄 관리자의 손에 달려 있으므로 연간 및 월간 실제와 예산 간의 격차가 4~5% 수준으로 유지되도록 해야 합니다. 정보 피드백은 재무 부문이 생산, 판매, 구매, 공급 및 기타 부서와 적시에 실시간 정보 통신을 유지하고 각 부서의 예산 완료를 동적으로 추적 및 모니터링하며 편차를 지속적으로 조정하여 예산 목표를 달성 할 수 있도록해야합니다.
예산 집행 과정에서는 여러 가지 이유로 예산을 조정하고 수정해야 하는 불가피한 문제가 있습니다. 이와 관련하여 우리는 다음 사항을 인식해야합니다. ① 예산 조정은 객관적인 필요이며 예산 관리의 역할을 과소 평가할 수 없으며 예산 관리의 부정은 말할 것도 없습니다. 아마도 기업의 생산 및 재무 운영을 방해하는 내부 및 외부 요인이 매우 복잡하기 때문에 기업은 예산 지표를 통해 재무 계획 및 준비를 긴급히 수행해야합니다. (2) 예산 조정은 규정된 절차 또는 법적 승인을 통해 이루어져야 합니다. 예산 결정 절차는 엄격하고 예산 조정 절차도 엄격합니다. 그래야만 예산 관리의 권위가 유지될 수 있습니다. 동시에 예산 조정이 승인되기 전에는 원래 예산에 따라 행동해야 합니다.