Robust와 딜러 사이의 갈등이 확대되었습니다. 그들은 독점 판매를 꺼려했고 품절 주문으로 인해 제재를 받았습니다.
Robust의 생수 딜러는 판매량 증가로 인해 제재를 받았습니다. 다른 브랜드의 운영은 이번 달에 Robust와 완전히 헤어졌습니다.
Foshan의 최대 규모의 강력한 생수 판매업체가 가장 큰 타격을 입었고, 여전히 이 사업을 전문으로 하지 않는 80명의 강력한 판매업체가 작년 말 Fan Yimou 사장의 공개 인정과 동시에 이루어졌습니다. 다농그룹 아시아퍼시픽 측은 올해 3월 A씨 문제에 대해 회사가 "실수를 저질렀다"고 밝혔다. Robust 브랜드는 해외 인수의 "실패 사례"로 인식되었으며 업계에서 광범위한 관심과 논평을 받았습니다.
관련 보도에 따르면 로버스트는 2005년 1억5700만 위안의 적자를 냈고 지난해에는 1억5000만 위안의 적자를 낸 것으로 추정된다. 로버스트의 주력 제품인 생수는 중국 시장 점유율이 30%에서 5%로 떨어졌다. 생수는 연간 2,000만 위안의 이익을 내고 있지만, 생수와 차 음료 부문의 손실로 인해 결국 Robust는 2년 연속 전체 영업 손실을 입게 되었습니다.
최근 일부 업계 관계자는 유일하게 실적이 좋은 생수 사업부가 사실상 전체적으로 쇠퇴하고 있다고 밝혔는데, 로버스트와 딜러 사이의 갈등은 그 이면에 있는 많은 위기를 부각시킨다.
이벤트
로버스트는 프랜차이즈 딜러에게 '돌이키기'를 강요했다.
2004년부터 왕 씨(가명)에서 포산 최대 규모의 로버스트 딜러가 됐다. 그는 다른 브랜드에서 사업을 확장했다는 이유로 로버스트로부터 제재를 받았습니다. 그는 이번 달에 로버스트와 완전히 헤어졌습니다.
왕 씨의 물 판매점은 한때 매달 10,000배럴 이상의 로버스트 생수를 판매해 포산 지역 전체에서 가장 큰 유통업체가 되었습니다. 이 영광스러운 경험은 아직도 그의 기억 속에 생생하게 남아 있습니다. 그는 원래 가전업계에 종사해 비교적 선진적인 경영철학을 갖고 있었는데, 물가게에서 단일 브랜드를 운영하는 것의 한계를 깨닫고 성장하고 발전하는 길이었다.
2005년에 그는 Jialinshan과 같은 다른 브랜드의 생수도 판매하겠다고 제안했지만 Robust는 매우 강력하게 거부하고 즉시 자신에게 공급되는 제품의 가격을 배럴당 30센트 인상했습니다. 2005년 4월, 왕 씨는 해당 지역을 담당하는 영업 관리자에게 편지를 써서 딜러들이 단일 브랜드를 운영하여 발전하고 성장하는 것이 어려운 이유를 설명했습니다. 그는 로버스트가 이를 이해하고 받아들일 수 있기를 바랐습니다. , 그리고 Robust가 너무 "브랜드 사고방식"이 되지 않기를 바랐습니다.
편지를 보낸 직후, 왕씨가 있는 곳에서 100m 떨어진 같은 거리에 또 다른 로버스트 프랜차이즈 매장이 갑자기 오픈했다. 동료가 나 로버스트가 곧 당신의 상품 판매를 중단할 수도 있다고 상기시켰습니다.”
물론 2005년 7월 25일, 로버스트는 갑자기 왕씨의 상품 판매를 중단하고 그 이유를 알리는 서면 통지서를 보냈습니다. 판매량 감소, 프랜차이즈 위반, 상품 교차판매 등의 사유로 판매권이 종료됩니다.
이러한 이유로 왕 씨는 기자들에게 다음과 같이 설명했습니다. 1~4월은 비수기이므로 매출이 감소하는 것이 정상입니다. 프랜차이즈 게임의 규칙을 위반하는 물가게는 그뿐만이 아니다. 레드굿즈는 가맹점이 아닌 물가게에 물건을 팔았다는 뜻이다. 실제로는 그가 오픈한 세 번째 물가게를 가리키는데 법인은 그가 아니다. 때문에 그는 이미 해명했다. 로버스트에게요.
"자신을 비난하고 싶다면 왜 말없이 귀찮게 합니까?" 왕 씨는 당시 로버스트를 고소하려고 생각했는데, 로버스트의 갑작스러운 부족은 실제로 두 사람 사이에 체결된 합의를 위반한 것이었습니다. "영원한 적은 없고 영원한 이익만 있을 뿐입니다. 저는 Robust에 대해 어느 정도 감정을 갖고 있으며, 나중에 이 브랜드를 다시 만들 수도 있을 것 같습니다." 돈을 벌기 위해, 컨셉, 그는 여전히 이 숨을 스스로 삼켰다. 원래 Robust 고객을 유지하기 위해 Wang은 계속해서 다른 딜러로부터 Robust 생수를 가져오는 방법을 찾았습니다.
이런 일이 있은 지 2년 만에 왕 씨는 최근 로버스트에 올리브 가지를 직접 내밀어 관련 담당자를 세 차례 찾아가 다시 협력할 기회가 있는지 물었다. 아무 소용이 없기를 기다리고 있습니다. 이번 달 왕 씨는 로버스트의 유통을 완전히 중단하고 일리 생수 판매를 중단했다. "모든 통이 팔렸습니다." 왕 씨는 로버스트의 비인격적인 행동에 실망했습니다.
설명
회사 VS 딜러: 누가 더 큰 손실을 입었나?
"딜러 자격을 취소해도 나는 파산하지 않을 것이다. 나는 여전히 포산의 사장이다." 비록 제재를 받았지만 왕 씨의 사장 지위에는 영향을 미치지 않았고 로버스트에 의해 해고됐다. 나중에 Wang 씨는 다른 브랜드에 노력을 집중했으며 현재 그의 매출은 12개 이상의 브랜드로 점점 커지고 있습니다. 그 중 매출액이 가장 큰 브랜드는 Jialinshan과 Huashanquan입니다. "전국적으로 유명한 브랜드를 잃었지만 우리 물 가게의 사업 규모는 여전히 해마다 증가하고 있습니다. 당시 다른 지역 Robust 딜러는 Wang의 성공 수량의 1/3을 달성하지 못한 것으로 이해됩니다." .
기자의 이해에 따르면 로버스트 전체 프랜차이즈 매장의 80% 이상이 여러 브랜드로 운영되고 있어 로버스트의 강제 프랜차이즈는 무시할 수 밖에 없다. Shunde의 전반적인 판매 감소로 인해 딜러는 Robust가 이에 대해 "관심하지 않는다"고 느끼게 되었습니다. "아마도 Danone은 너무 부유해서 Robust 제품 중 하나가 쇠퇴하는 것에 신경 쓰지 않을 것입니다."
또 다른 딜러는 기자들에게 채널과 브랜드가 서로 협력해야 하며 서로 대결해서는 안 된다고 말했다. 이 업계의 제조업체와 딜러는 동일하지 않습니다. 딜러는 먼저 보증금을 지불하고 모든 배럴을 구매해야 합니다. 생수 판매업자는 취약계층으로 대부분 자본금 2만~3만 위안으로 창업을 시작했다. 또한 일반적으로 2년이 소요되며, 3년차에는 비교적 이상적인 수익을 얻을 수 있습니다. 하나의 브랜드로서 생존하고 성장하는 것은 불가능합니다. Robust는 "원숭이를 겁주기 위해 닭을 죽였다"고 상대적으로 큰 딜러를 통해 다른 딜러에게 다른 브랜드를 운영하지 말라고 경고했지만, 그 대신 많은 딜러에게 여러 브랜드를 운영하도록 상기시켰습니다. 표면적으로 Robust는 다양한 가격대의 4~5개 이상의 브랜드를 보유하고 있습니다. 로버스트는 한쪽 눈만 뜨고 다른 쪽 눈만 감고 있었는데, "혹시 다 품절인 건 아닐까요?"
로버스트 내부 인사 소란으로 인해 기자는 관계자에게 연락이 닿지 않았다. 추가 조사를 위해.
관련 보도
노후화된 브랜드 업계의 빈약한 수익이 딜러들의 '심경 변화'로 이어졌다
업계 고위 관계자는 Robust는 Danone에 인수된 이후 더욱 악화되었습니다. 최근 몇 년 동안 직원 및 광고 비용이 감소했습니다.
생수의 경우 딜러에 대한 신뢰가 부족해 브랜드 투자도 해마다 줄어들고, 딜러에 대한 지원도 모든 면에서 회사의 경직되고 경직된 모습을 따르고 있다. 시스템이 어려워 시장 변화에 유연하게 적응할 수 없습니다. 중간관리자 대부분은 해외 출신이고 영업사원은 주로 북측 출신으로 현지 정치, 경제, 문화적 배경을 이해하지 못한다. 그들은 딜러가 문제를 해결하도록 돕기 위해 시장에 깊이 들어가는 경우가 거의 없습니다. 나는 딜러가 실질적인 문제를 처리하도록 돕는 일이 거의 없습니다. 그들은 기본적으로 과거에 쌓아온 성공에 의존하여 제품 포장이 오래되었고 수년 동안 변경되지 않았습니다. "브랜드가 너무 빨리 늙어가는 게 안타깝네요."
일부 딜러들은 5년 전에는 물 10만 배럴을 팔면 10만 위안을 벌 수 있었지만 이제는 10만 위안을 벌려면 20만~30만 배럴을 팔아야 한다고 지적했다. 아직도 있어요. 오늘날의 시장은 더 이상 그 당시의 시장이 아닙니다. 딜러는 어떻게 자신의 브랜드를 독점적으로 판매하고 채널 자원을 최대한 활용하여 "외부" 돈을 벌 수 있습니까? 수익성 있는 채널을 통해서만 독점을 준수할 수 있습니다. "우리도 독점이 사랑에 빠지는 것과 같기를 바랍니다. 충성심이 있어야만 양측이 서로를 지원할 수 있습니다. 하지만 독점은 딜러의 자원 재사용을 제한하고 수익성은 확실히 감소합니다. 매장의 판매량이 두 배로 늘어날 것입니다. 아니면 제조업체가 가격을 낮추면 제조업체 간 갈등이 생길 수밖에 없다”고 말했다.
기자 노트
채널 추진력과 브랜드 추진력 중 어느 것이 더 중요한가요?
브랜드와 채널은 기업이 성공하기 위한 두 가지 필수 조건이지만, 상품의 사용 가치에 따라 구매 행동이 더 중요해진다는 뜻인가요? 미성숙하고 합리적인 중국 시장에서는 브랜드보다 채널이 더 중요하다? 먹는물이라는 특수산업에서는 브랜드나 채널이 더 중요한가요? 먹는물의 브랜드 영향력은 취약한가요? 소비자에게 브랜드는 실제로 매우 중요하며 의심의 여지가 없습니다. 브랜드의 영향력은 때로 참을 수 없을 정도로 강력하며, 일부 성공적인 브랜드가 가져온 판매 성과도 세계에 잘 알려져 있습니다. 그러나 이러한 '브랜드 마법'을 외칠 때 우리는 현재 많은 기업에 있어 브랜드의 영향력이 상당히 취약하다는 점을 분명히 깨달아야 합니다.
시장에서 시장을 선점하기 위해 제품을 홍보하는 과정은 시장 수단을 통해 브랜드를 구축하는 과정이 아니며, 기업이 브랜드를 구축하더라도 시장 점유율을 높일 수는 없다. 광저우와 둥관의 생수 시장처럼 어떤 브랜드를 막론하고 시장점유율이 20% 이상이라고 장담할 수 있는 사람은 아무도 없다. 브랜드가 중요하지 않다는 말은 아니지만, 중국에서는 적어도 한동안은 그럴 것입니다. 최종 소비자 그룹은 제품을 구매하기 위해 브랜드에만 의존하지 않을 것이며 그럴 수도 없습니다.
마케팅 전략 측면에서 사람들이 흔히 저지르는 두 가지 실수가 있습니다. 첫째, 브랜드를 '자원'으로 취급하는 것입니다. 브랜드는 자원도 아니고, 사업 운영의 결과도 아니고, 이유도 아닙니다. 내 브랜드 때문에 내가 무엇이든 할 수 있다고 말해서는 안 됩니다.
두 번째는 브랜드를 '목표'로 보는 것입니다. 브랜드 역시 목표는 아니지만 여전히 결과입니다. 기업의 목표는 제품, 서비스, 배송을 기반으로 한 지속적인 수익성입니다. 문제의 진짜 핵심은 대부분의 마케팅 담당자가 시장 부문에 대한 이해와 경험이 부족하고 대중의 요구를 충족하는 좋은 제품을 디자인한 다음 대중 채널을 통해 판매하고 대중을 통해 홍보하는 마케팅 모델에만 익숙하다는 것입니다. 언론, 대중의 능력에 활용해 합리적인 가격에 판매하고 최대한 매출을 늘리도록 노력하세요.
실제로 기업의 발전에는 강력한 외부 동기가 필요하며, 채널은 중국 기업의 성장에 가장 중요한 외부 동기입니다. 하이얼(Haier), 롄화(Lianhua), 화웨이(Huawei), 고메(Gome) 등 성공한 중국 기업들은 브랜드 드라이빙보다 채널 드라이빙이 더 중요하다는 사실을 입증했다.