호텔 관리자들이 직원들에게 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까?

1, 보상 수단

물질적 요구는 항상 인류의 첫 번째 필요이며, 사람들이 모든 사회 활동에 종사하는 기본 요인이다. 따라서 물질적 인센티브는 여전히 인센티브의 주요 형태입니다. 현재로서는 후한 급여 (즉, 화폐보상) 를 제공할 수 있을지는 여전히 직원들의 적극성에 영향을 미치는 직접적인 요인이다. 그러나, 후한 급여가 반드시 기업 직원들을 만족시킬 수 있는 것은 아니다. 일반적으로 기업의 급여 체계가 내부적으로 공평하고 공정하지 못하며 외부 시장의 급여 수준과 일치할 경우 직원들은 불만을 일으키기 쉽다. 직원들의 이러한 불공정감은 제때에 해결되지 않아 직원들의 업무 적극성, 소극적 태업, 심지어 인재 유출에 직접적인 영향을 미쳐 기업 제품과 서비스의 질에 영향을 미칠 수 있다. 내부 불공정, 자기 불공정, 외부 불공정 문제를 효과적으로 해결해야 직원 만족도를 높이고 직원들의 적극성을 자극할 수 있다. 어떻게 하면 이런 문제들을 해결할 수 있을까요? 일반적으로 급여 결정 시 일자리 상대적 가치, 임금 수준, 개인 성과의 세 가지 요소를 종합적으로 고려하여 임금 제도 수립의 기초로 삼아야 한다. 위의 세 가지 요소의 효과적인 결합을 통해 직원들은 자신의 보상 소득에 대한 성과와 차이의 구체적인 영향을 미리 알 수 있으며, 직원들의 적극성을 충분히 동원하는 데 도움이 되며, 직원들의 노력 방향을 회사의 발전 방향에 맞게 만들고, 회사의 전략 목표 실현을 추진할 수 있습니다. 회사의 경영 목표와 개인 목표를 연계하여 기업과 개인 * * * 을 함께 발전시키다.

또한 직원 보유 제도는 보상 인센티브 메커니즘으로 사용될 수 있습니다. 미국에서는 미국 500 대 기업 중 90 개 기업이 종업원 주식 보유를 실시하고 있다. 종업원 주식 보유는 도대체 어떤 작용을 하는가? 첫 번째 역할은 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하고, 인재를 유치하고, 기업의 핵심 경쟁력을 높이는 동시에, 금수갑으로 남을 남기는 역할을 하는 것이다. 장기적인 이익 인센티브가 있는지 없는지는 인재의 견인작용에 큰 영향을 미친다. 두 번째 역할은 자금원을 얻을 수 있다. 종업원 주식 보유 목적은 사실상 전체 직원들이 위험을 감당하고 기업을 크게 하는 것이다. 이는 이 방면에서 종업원 지분에 긍정적인 영향을 미치기 때문이다.

2, 제도적 수단

기업의 운영에는 다양한 제도가 필요하다. 마찬가지로 직원에 대한 인센티브도 합리적인 제도를 마련해야 직원들의 적극성과 적극성을 효과적으로 동원할 수 있다.

상벌 제도: 표창과 장려는 직원들의 노력이나 적극성의 가장 중요한 기초이다. 높은 성과와 보상 사이에는 밀접한 관계가 있다. 장려는 회원들에게 높은 성과를 거두고, 높은 성과를 거둔 후 장려할 만한 것이 있다. 양자는 상호 보완적이고 상호 촉진되는 관계다. 상벌 제도는 상을 받을 뿐만 아니라, 처벌해야 할 뿐만 아니라, 처벌도 일종의 인센티브이며, 일종의 부정적인 인센티브이다. 부정적인 인센티브는 주로 인센티브 제거, 벌금, 강직, 제명 등과 같다.

경쟁 메커니즘: 경쟁은 직원들의 적극성을 동원하는 또 다른 큰 마법 무기입니다. 진정으로 기업에서 능력자, 약자 아래 국면을 실현하다. 마지막 토너먼트는 경쟁 메커니즘의 구체적 형태다. 현 단계에서 우리나라의 기업관리 수준으로는 마지막 토너먼트가 실현가능성이 있고, 엄격한 직원 경쟁 메커니즘을 구축하고, 마지막 토너먼트를 실시하면 직원들에게 압력을 줄 수 있고, 직원들 사이에 경쟁 분위기를 조성할 수 있으며, 직원들의 적극성을 동원하는 데 도움이 되며, 회사를 더욱 활기차고 활기차게 만들고, 기업 성장을 더 잘 촉진할 수 있다.

직무제도: 일자리 도전을 위한 적절한 직위를 세우는 것이다. "일자리 도전" 은 모든 직원들이 자신이 있는 직위에 확실히 약간의 압력이 있다는 것을 느끼게 하는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 어떻게 하면 일자리를 도전적으로 만들 수 있을까요? 특별히 주의해야 할 두 가지 문제가 있다. 하나는 직위 설정을 열심히 해야 하고, 다른 하나는 적임자여야 한다는 것이다.

목표 인센티브: 적절한 목표를 결정하고, 사람의 동기와 행동을 유도하고, 사람을 동원하는 적극성의 목적을 달성하는 것이다. 목표는 유인으로서 유발, 유도, 인센티브의 역할을 한다. 높은 목표에 대한 추구를 끊임없이 계발해야 분발하고 상향적인 내적 동력을 계발할 수 있다. 모든 사람은 실제로 금전 목표 외에 권력 목표나 성취 목표 등이 있다. 관리자는 모든 사람의 마음속 깊은 곳에 있는 이런 목표나 숨겨진 목표를 발굴하고, 그들이 상세한 구현 절차를 마련하고, 후속 업무에서 그들을 인도하고, 그들을 돕고, 자각하고, 그 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다.

3, 정서적 인센티브

휴머니즘 심리학자 매슬로우 (Maslow) 는' 동기와 인격' 이라는 책에서 5 가지 수준의 다양한 요구를 제시했다. 이 5 가지 측면은 기본적인 생활수요다 기업은 안정적이고 신뢰할 수 있는 취업을 제공하고 직원들의 생활요구와 안정감을 만족시키는 등 직원들의 다양한 요구를 충족시키기 위해 노력해야 한다. 소속감이란 직원들이 기업에서 가정을 가질 수 있다는 느낌을 말하며, 이 수준에서는 정서적, 인문적 요인이 경제적 요인보다 더 크다. 인력 간의 밀접한 교제와 협력, 조화로운 상하 관계, * * * 같은 이익 등은 모두 직원들의 소속감을 강화하는 데 도움이 되며, 직원들의 소속감은 기업 응집력의 기본 조건이다. 지위와 존중이란 사람의 사회성이 모든 사람에게 사회의 인정과 존중을 요구하게 하는 것을 말한다. 현재 사회에서 경제소득과 직위는 왕왕 사회적 지위의 구현이다. 자기 실현이란 앞의 수요가 기본적으로 충족될 때 사람들이 더 발전하고 자신의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 수요, 즉 자기 실현을 말한다. 이 5 방면의 수요 수준은 점차 심화되고 있으며, 이전 수준의 수요를 충족해야만 더 높은 수준의 수요를 추구할 수 있다. 이 다섯 가지 측면은 기본적인 생활수요 외에 다른 네 가지가 모두 감정적 필요이기 때문에, 감정적 인센티브는 직원들의 적극성을 동원하고 주동성을 동원하는 데 중요한 의의가 있다. 감정적 인센티브에 대한 여러 가지 방법이 있는데, 주로

인센티브를 존중하는 것: 인센티브를 존중하는 것은 기업의 관리자에게 직원의 가치와 지위를 중시해야 한다는 것이다. 관리자가 직원의 감정을 중시하지 않고 직원을 존중하지 않으면 직원들의 적극성을 크게 타격하고, 그들의 일은 단지 보수를 받기 위해 인센티브를 크게 약화시킬 수 있다. 존중은 직원들의 자신감력 폭발을 가속화하는 촉매제이며, 인센티브를 존중하는 것은 기본적인 인센티브이다. 상하 간의 상호 존중은 강력한 정신력으로, 기업 직원들 간의 조화에 도움이 되며, 기업 팀 정신과 응집력의 형성에 도움이 된다. 따라서 인센티브를 존중하는 것은 직원들의 적극성을 높이는 중요한 방법이다.

참여 인센티브: 현대 인적자원 관리에 대한 실무 경험과 연구에 따르면 현대 직원들은 모두 경영에 참여할 수 있는 요구와 열망을 가지고 있으며, 직원들이 경영에 참여할 수 있는 모든 기회를 창출하고 제공하는 것이 그들의 적극성을 동원하는 효과적인 방법이라고 밝혔다. 참여를 통해 기업에 대한 직원들의 소속감과 정체성을 형성하면 자존감과 자아실현의 필요성을 더욱 만족시킬 수 있다.

업무 인센티브: 업무 자체는 인센티브를 가지고 있습니다! 직원들의 업무 적극성을 더 잘 발휘하기 위해서는 어떻게 하면 일 자체를 더 내재적이고 도전적으로 만들 수 있는지, 직원들에게 자아실현감을 줄 수 있는지 고려해야 한다. 이를 위해서는 관리자가 직원 작업을 설계하여 작업 내용을 풍부하게하고 확대해야 합니다. 업무 내용이 풍부해지는 것은 무엇입니까? 서양 학자들은 5 가지 측정 기준을 제시했습니다. 즉, 직원들이 자신이 하고 있는 일을 중요하고 의미 있게 느낄 수 있도록 하는 것입니다. 두 번째는 직원들이 상사가 줄곧 그를 중시하고 있다는 것을 느낄 수 있도록 하는 것이다. 셋째, 직원들이 자신의 직위가 자신의 총명함을 가장 잘 발휘할 수 있다는 것을 느낄 수 있도록 해야 한다. 넷째, 직원들이 자신이 하는 모든 일에 대한 피드백을 느낄 수 있도록 해야 합니다. 다섯째, 직원들이 업무 성과의 무결성을 느낄 수 있도록 해야 한다.

교육 및 개발 기회 인센티브: 지식경제가 다가옴에 따라 오늘날 세계는 정보화, 디지털화, 네트워킹, 지식 갱신 속도가 빨라지면서 직원들의 지식 구조가 불합리하고 지식 노화 현상이 갈수록 두드러지고 있다. 훈련을 통해 그들의 지식을 풍부하게하고, 그들의 능력을 키우고, 그들에게 더 발전할 수 있는 기회를 제공하고, 그들의 자아실현의 요구를 만족시킨다.

영예와 승진 인센티브: 영예는 개인이나 집단에 대한 개인이나 조직의 숭고한 평가이며, 사람들의 자존감 요구를 충족시키고 진취적인 노력을 불러일으키는 중요한 수단이다. 인간의 동기로 볼 때, 모든 사람은 자기 긍정, 영광, 영예를 쟁취할 필요가 있다. 일부 업무 성과가 비교적 두드러지고 대표적인 선진직원에게 필요한 영예상을 주는 것은 좋은 정신적 인센티브 방법이다. 명예 인센티브는 비용이 저렴하지만 효과가 좋다.

4, 기업 문화 훈도 수단

기업은 발전 과정에서 * * * 같은 가치관, 직업윤리관을 확립하고 인적자원 관리를 강화함으로써 기업 직원들의 생각을 통일하고 사람들이 같은 목표를 향해 노력하도록 해야 한다. 우수한 기업 문화를 창조하는 것은 기업이' 사람 중심' 사상을 세우고 직원의 가치와 지위를 존중하도록 하는 것이다. 직원들에게' 주인공' 이라는 책임감을 심어 주다.

인센티브를 실시하는 과정에서 주의해야 할 문제

합리적이고 효과적인 인센티브를 구축하는 것은 기업 관리의 중요한 문제 중 하나이다. 국내 기업들은 최근 몇 년 동안 경영 인센티브를 중시하고 인센티브를 개혁하려고 노력했지만 어느 정도 성과를 거두었지만 인센티브에 대한 인식에는 여전히 오해가 있다.

1, 인센티브는 인센티브

인센티브이며, 완전한 의미에서 자극과 제약 2 계층 의미를 포함해야 합니다. 보상과 처벌은 두 가지 가장 기본적인 인센티브로 대립통일이다. 많은 기업들은 인센티브가 보상이라고 간단히 생각하기 때문에 인센티브를 설계할 때 흔히 일방적으로 긍정적인 인센티브 조치만 고려하고 제약과 처벌 조치는 무시하거나 고려하지 않는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 인센티브, 인센티브, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상) 일부는 일부 제약과 징벌 조치도 제정했지만 여러 가지 이유로 단호하게 집행하지 않고 형식에 흐른 결과 원하는 목적을 달성하기가 어려웠다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 처벌명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 처벌명언)

2, 누구에게나 동일한 인센티브를 적용할 수 있음

많은 기업들이 인센티브를 실시할 때 직원의 요구에 대한 진지한 분석을 하지 않고' 일률적' 으로 모든 사람에게 동일한 인센티브를 적용한다는 것은 역효과를 낳는다. 경영 관행에서 기업 내 개인에게 효과적인 인센티브를 어떻게 실시할 것인가는 우선 사람에 대한 인식을 바탕으로 한다. 다양한 유형의 사람들에 대한 분석을 통해 그들의 인센티브를 찾아내고, 용도에 맞게 동기를 부여하며, 인센티브가 가장 효과적이다. 둘째, 인센티브를 통제하는 비용에 주의를 기울여야 하며, 인센티브의 지출 수익비를 분석하고 최대한의 이익을 추구해야 한다.

3, 인센티브제도를 세우기만 하면 인센티브를 얻을 수 있는 일부 기업들은 인센티브를 건립한 후 직원들이 인센티브를 받지 않고 노력 수준이 오히려 떨어지는 것으로 나타났다. 그 이유는 무엇입니까? 사실, 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘은 고립되어 있지 않으며, 기업의 일련의 관련 체제와 협력해야 역할을 할 수 있다. 이 가운데 평가 시스템은 인센티브의 기본이다. 정확한 평가가 있어야 특별히 동기를 부여할 수 있다. 우리는 평균주의,' 일률적' 에 반대해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적인 효과를 낼 수 있다.

4, 인센티브의 형평성

연구에 따르면 인센티브의 형평성 여부는 직원들에게 강력한 인센티브이기도 합니다.

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