저자 | Tang Yahua, Li Ming, Kong Mingming, Yan Lijiao, Su Qi, Liu Jingfeng
편집자 | 소매의 신' 코스트코(오픈마켓커) 중국 본토 1호점 상하이 민항에 오픈했으나 불과 5시간 만에 과밀로 영업을 중단했다. 코스트코는 다음날부터 교통통제 조치를 시행했다. 새벽 4시쯤에도 많은 사람들이 줄을 섰고, 일부에서는 “로스트 치킨을 잡는 사람은 모두 인생의 승자”라고 농담하기도 했다.
사실 폭발적인 성장을 이룬 코스트코는 1976년 설립된 미국 최대의 회원제 소매 체인이다. 매장을 열기 위해 상하이에 오기 오래 전부터 많은 유명 인사들이 코스트코에 대한 거의 신화적인 숭배를 표명했습니다.
샤오미 CEO 레이쥔(Lei Jun)은 샤오미에 지대한 영향을 미치는 회사가 3개 있다고 말한 적이 있으며, 코스트코도 그 중 하나라고 핀둬둬(Pinduoduo) 황정 CEO는 앞으로 핀둬둬가 코스트코와 디즈니. 미니소 창업자인 예궈푸는 상하이 매장 오픈 이후 코스트코에 여러 차례 전화를 걸어 심야에 코스트코가 인간 본성의 본질을 이해하고 소매업의 본질을 포착했다는 글을 올리기도 했다.
이 가게의 매력은 무엇일까요? 먼저 몇 가지 핵심 데이터를 살펴보겠습니다.
코스트코는 전 세계적으로 700개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 1인당 단일 소비량이 미화 136달러이고, 소비자의 25%가 고객당 미화 100달러에서 미화 200달러 사이를 지출합니다. .
코스트코는 멤버십 제도를 채택하고 있으며 현재 전 세계적으로 9,200만 명 이상의 회원을 보유하고 있습니다. 소비자는 구매를 하기 전에 회원비를 지불해야 합니다. 현재 상하이 민항 매장의 연간 요금은 299위안입니다.
2018회계연도 연차보고서 자료에 따르면 글로벌 회원 갱신율은 88%다. 2019회계연도 1~3분기 코스트코 회비수입은 23억2000만달러, 순이익은 25억6200만달러를 기록했다. 10억. 즉, 코스트코의 수익은 거의 전적으로 회원비에서 나온다.
코스트코 매장의 전체 매출총이익률은 14 미만이며, 대부분의 제품의 매출총이익률은 10~11 정도에 불과합니다. 2018년 국내 피어 용희의 종합 매출총이익률은 22.15배, 선아트리테일의 종합 매출총이익률은 24.79배였다.
멤버십, 초저가, 소수의 SKU, 이유 없는 반품 약속, 공급망 재편성... 이것이 코스트코의 키워드입니다. 소비자 입장에서는 품질을 저하시키지 않으면서 가격을 낮추는 것이 가장 큰 매력이며, 극히 낮은 매출총이익률과 극도의 효율성을 많은 기업에서 표준으로 여기고 있습니다.
수많은 외자기업이 대거 후퇴하는 상황 속에서도 코스트코가 여전히 상하이에 안착한 이유는 무엇일까? 미국에서 무적이며 거의 모든 중산층에게 서비스를 제공하는 이 오랜 소매업체가 중국에 자리를 잡을 수 있을까요? 이번 호 Bistro에서 Ran Finance는 6명의 투자자 및 기업가를 인터뷰하여 Costco가 그들에게 가져온 영감과 미래에 대한 예측에 대해 이야기했습니다.
그들은 일반적으로 코스트코가 가져온 최고의 비용 효율성과 거래 효율성으로 인해 국내 소매 업계 실무자가 공급망을 통합하고 경쟁력을 향상시킬 것이라고 생각합니다. 그러나 규모가 확대됨에 따라 코스트코는 거의 미국 모델을 모방합니다. 중국과 미국의 쇼핑 습관 차이, 여러 국내 모델과의 경쟁, 임대료 및 인건비 등 많은 요인의 제약으로 인해 재무 모델을 유지할 수 있는지 여부는 아직 알 수 없습니다.
이노엔젤펀드 파트너 왕셩
이번에 코스트코가 상하이에 입점했는데 아직 쇼핑을 안 가봤다고 언론 보도에 따르면 프로모션이 정말 강하다. Moutai Wuliangye는 시중 가격의 50% 할인을 제공하므로 누구나 기꺼이 구매하게 됩니다. 사실 중국에서 너무 많은 외국 슈퍼마켓이 망한 것은 이해할 수 있다. 코스트코가 들어오면 먼저 추진력을 쌓아야 한다.
코스트코의 멤버십 모델은 매우 명확하며 현재 가격이 표준이 아닙니다. 가장 중요한 것은 매장에서 사용자의 구매 빈도를 높이는 것입니다. 그리고 소비습관을 길러보세요.
코스트코에는 일반 골드스타 멤버십, 비즈니스 멤버십, 2캐시백이 포함된 이그제큐티브 블랙카드 등 3가지 멤버십이 있습니다. 그 중에는 블랙카드를 신청하는 사람들도 많다. '연회비를 너무 많이 썼으니 돈을 다시 사야 한다'는 마인드로 코스트코는 고객 유치에 성공했다.
트래픽이 많이 유입되는 상황에서 코스트코는 어떻게 가격을 낮추나요? 첫째, 대량 생산 원칙에 따라 포장이 매우 크고 고객당 평균 가격이 높습니다. 둘째, 자체 운영 브랜드가 25%, 기타 브랜드가 75%를 차지하는 매우 적은 수의 SKU를 관리합니다. , 교섭력이 매우 높습니다.
코스트코의 재무 보고서를 조사해보니 2018 회계연도에 코스트코의 지난 5년간 전체 매출총이익률은 11.04였고, 코스트코의 평균 매출총이익률은 13.11에 불과했습니다.
이러한 총이익은 전혀 수익성이 없습니다. 이것이 소비자에게 모든 혜택을 제공하는 것이 멤버십 시스템의 핵심입니다. 코스트코는 가성비 좋은 제품을 판매하는데, 제품 중 상당수가 유명 제품이어서 가격이 비싸지만 브랜드나 서비스 측면에서는 그만한 가치가 있다고 볼 수 있습니다.
저는 샘스클럽 회원이에요. 코스트코처럼 타오바오나 티몰보다 저렴한 제품이 많아요. 그러나 그것이 판매하는 물건은 일반적으로 가격이 비싼 편입니다. 주로 가격 대비 성능이 높기 때문입니다. 그들은 대중에게 값싸거나 짝퉁 또는 조잡한 물건을 판매하지 않습니다.
실제로 중국에서는 회원 수용도가 그리 높지 않습니다. 중국 회원제 전자상거래의 전형적인 특징은 모두가 가격을 최대한 낮게 유지하려고 노력한다는 점이다. 하지만 코스트코의 소비자 초상화를 살펴보면 코스트코 회원은 모두 전형적인 중산층 가족이라는 것을 알 수 있습니다. 그들의 교육, 품질, 소득은 확실히 미국의 평균 소비자 수준보다 좋습니다. 극단적으로 낮은 가격으로 가는 루트, 적어도 어디가 합리적인지는 모르겠습니다. 회원가입의 본질은 물론 돈을 아끼는 것이지만 결코 싼 물건을 파는 것이 아닙니다.
올 상반기에는 외국인 투자자들의 대규모 이탈이 있었던 상황에서 코스트코는 여전히 순전히 상업적인 관점에서 상하이 진출을 선택했다.
코스트코가 미국에서 축적한 공급망과 가격 우위가 중국 현지 조달로 대체된다면 여전히 몇 가지 어려움에 직면할 것입니다. 한편으로 중국의 현지 환경, 특히 농산물에 대한 환경은 미국과 정말 다릅니다. 반면, 중국 사용자를 타겟으로 한 이후에는 규모가 크지 않아 제품을 어떻게 선택하고 전체 시장에 어떻게 적응할 것인지도 큰 과제입니다. 미국에서는 아직 소규모 금융사업을 하고 있지만, 중국에서는 허가를 받기가 어렵다.
Zhonghai Investment 부사장 Zhang Yeqiu
실제로 스타벅스, 메트로 등 해외 브랜드의 중국 내 첫 매장은 매우 인기가 높았습니다. 항상 그럴 수는 없습니다. 대기열이 뜨겁습니다. 1급 도시의 많은 사람들이 해외로 진출한 경험이 있으며, 코스트코가 상하이에 오기 전에 이미 1급 도시에서는 매우 유명했습니다. 오픈하자마자 인기
메트로와 코스트코의 운영 모델과 개념은 매우 유사하며 회원제이며 대형 포장, 저렴한 가격, 높은 비용 성능, 소스에서 직접 조달에 중점을 두고 있으며 슈퍼마켓 영역은 매우 유사합니다. 특히 규모가 크면 운영 비용을 크게 줄일 수 있으므로 더 낮은 총 마진을 감당할 수 있습니다. 코스트코는 메트로보다 조금 더 극단적일 수도 있다. 낮은 원가와 낮은 매출총이익은 운영 효율성 향상에 따른 것이다. 어떤 채널이나 플랫폼에서든 충분히 높은 거래 효율성이 가장 중요한 요소입니다.
현재 코스트코는 여전히 미국 모델을 따라하고 있다. 중국에서도 먹힐지는 좀 더 지켜봐야 할 것 같다. 미국은 '바퀴 달린 나라'다. 그들은 큰 포장을 하고, 함께 운전해서 물건을 사고, 한 번에 일주일이나 한 달 동안 비축하는 데 익숙하다. 그러나 중국 사람들은 그런 쇼핑 습관이 없다. 편의점과 대형마트가 가득하고 밀도가 너무 높아 쇼핑이 매우 편리합니다.
현재 중국의 추세는 점점 더 작은 패키지로 진행되고 있습니다. Hema의 주요 초점은 소량 구매 및 즉시 액세스에 있으며 이는 결국 중국인에게 더 적합한 모델입니다. ? 결론을 내릴 수는 없습니다. 결국 Metro는 중국에서도 수십억 달러의 매출을 올리고 있습니다. 코스트코도 마찬가지다. 살아남는 것은 불가능하지만, 미국과 같은 시장 점유율을 달성하고, 미국과 같은 재무 모델을 유지할 수 있다면 진정한 성공이라고 할 수 있다. 단일 매장은 그다지 대표적이지 않습니다.
저는 항상 기술이 효율성을 주도한다고 믿어 왔습니다. 코스트코는 지난 세기의 회사이며, 국내 인터넷 전자상거래는 새로운 기술 적용을 기반으로 합니다. 착륙 제품. 거래 효율성 측면에서 순수 오프라인이 온라인보다 높을 수는 없다고 생각합니다. 물론 코스트코는 고객을 붙잡을 수 있는 운영 도구와 도구를 많이 갖고 있지 않습니다. 물론 중국식 물건을 만들기 위해 기술을 사용할 수도 있다는 가능성도 배제할 수는 없습니다. 코스트코의 온라인 버전은 비현실적입니다.
코스트코의 중국 시장 진출은 좋은 일이다. 이로 인해 국내 기업은 단순히 공급망 개선만 생각하는 것이 아니라 공급망을 개선하게 될 것이다.
회사의 단기 성공은 트래픽 배당에 달려 있지만 오랫동안 생존하려면 Taobao, Tmall, JD 등 회사의 중간 운영 및 백엔드 공급망에 달려 있습니다. .com이나 Pin. 듀오두가 트래픽 배당에 의존해 수십년을 버틸 수 있는 기업이 될 수 있을지는 중간 운영 역량 확보와 백엔드 공급망 시스템 구축이 더 중요하다.
Food Enjoyment Club의 창립자이자 CEO인 Dai Shanhui
코스트코의 브랜드는 저렴하다는 속성과 매우 직접적인 관련이 있으며, 브랜드 내에서 강력한 아이덴티티를 형성했기 때문에 열 수 있습니다. 소비자를 미치게 만듭니다. 우선 회원제이기 때문에 저렴한 가격을 실현할 수 있다. 코스트코의 비즈니스 모델은 이윤을 창출하기 위해 회비를 징수하는 것에 의존합니다. 또한 코스트코의 제품은 규모가 크고 집중되어 있으며 공급망 및 매장 임대료 측면에서 장점이 있습니다. 전체 소매망에서 비용 관리가 잘되어 제품의 최종 가격이 매우 낮습니다.
하지만 코스트코가 성공하는 이유는 가격이 저렴하기 때문만은 아니다. 소매업의 성공 여부는 세부 사항에 달려 있습니다. 모델 뒤에는 완전한 방법 시스템이 있습니다. 모든 세부 사항이 축적되어 거대한 운영 체제를 형성하며, 이를 지원하려면 다양한 방법이 필요합니다. Haidilao와 마찬가지로, 그 성장은 인적 자원 시스템에 달려 있습니다.
코스트코 모델은 미국에서 큰 성공을 거두었지만, 장기적인 관점에서 중국 시장에서의 향후 성과는 지켜봐야 할 것 같습니다. 중국에서는 아직 회원가입이 완전히 받아들여지지 않았습니다. 왜냐하면 이제 사람들은 회원비를 지불하지 않고도 여러 곳에서 물건을 사고 아주 저렴한 가격으로 즐길 수 있기 때문입니다.
매장을 하나만 열면 코스트코의 매출 한도는 매우 제한적입니다. 수평적 확장 후반기에는 출점 속도와 출점 성공률 측면에서 어려움을 겪게 된다. 또한, 그것이 위치한 지역에서는 다른 사업 형식과의 경쟁에 직면하게 될 것입니다.
중국의 전통적인 소매 대형마트는 실제로 과거 전자상거래, 공동체 신선식품 매장, 공동체 단체 구매 등 다양한 소매 형식으로 해체되었습니다. 10여년 전에 많은 소매업체가 계약한 장소가 차례로 만료되고 다양한 비즈니스 형식으로 인한 영향이 크기 때문에 외국인 투자자가 철수하는 것은 이해할 수 있습니다.
지난 20년 동안 중국 전자상거래가 급속히 발전하면서 주요 경쟁사는 가격 대비 성능이었습니다. 하지만 오프라인 경쟁에는 가격 대비 성능 외에도 서비스, 위치 등 다양한 이유가 있어 더 많은 차원을 수반합니다. 경쟁요소가 복잡해지면 경쟁요소는 가격만이 아니다. 코스트코가 상하이에 매장을 오픈할 것으로 예상됩니다. 경쟁은 있겠지만 전자상거래만큼 치열하지는 않을 것 같습니다.
Peipingzhu의 창립자 Cao Linquan
미국 코스트코 매장에 가본 적이 있는데, 물건이 정말 저렴하고 가성비가 좋아서 소비하고 싶은 마음이 강했어요. 무조건적인 수익을 지원합니다.
소매 채널에서의 경험에 따르면 모든 사람이 논의할 수 있는 몇 가지 측면이 있다고 생각합니다. 가격이 매우 낮다면 해당 브랜드의 다른 채널에 어느 정도 영향을 미칠까요? 북미 정책에 따라 무조건 반품, 교환을 해준다면 제조사에서 지원할 수 있을까요? 중국의 제조업은 대형 브랜드 외에도 일부 소규모 브랜드의 품질을 보장할 수 있습니까?
코스트코 자체가 그야말로 전복이다. 가격과 원가 관리도 극한에 이르렀고, 서비스도 극한에 이르렀다는 점이 가장 큰 장점 중 하나다. 그리고 코스트코의 공급망은 아주 잘 해결되었다고 생각하는데, 종합 매출총이익률이 6.5에 도달하면 브랜드의 기존 채널과 가격 관리 시스템이 파괴되기 때문에 중국에서는 달성하기 어렵습니다.
실제로 소비자가 인식하는 것은 비용뿐만 아니라 그에 따른 서비스 보장이기도 합니다. 코스트코의 멤버십 제도의 관점에서 볼 때, 회원은 이론적으로 원하는 것은 무엇이든 구매할 수 있으며, 이는 코스트코가 공급을 보장해야 한다는 점입니다. 사용자가 멤버십 비용을 지불한 후에는 현재 멤버십 비용으로 많은 것을 구매할 수 없다고 말할 수는 없습니다. 그것은 의미가 없습니다. 중국에서는 많은 제품 브랜드의 경우, 개인적으로 달성이 불가능할 것이라고 생각합니다.
실무자 입장에서 볼 때, 현재 시장 상황에서 소비자를 위한 배려를 추구하고 궁극적인 비용 효율성을 달성하는 것이 우리에게 영감을 주는 것입니다. 이것이 앞으로의 방향이자 우리의 하나일 것입니다. 추구.
코스트코가 라이프스타일 슈퍼마켓으로 포지셔닝한다면 괜찮다고 생각하지만, 중·고가 소비재의 경우 실제로는 궁극의 가격을 달성하기가 매우 어렵고, 서비스도 도전에도 직면할 것입니다.
늘 강조해 온 컨셉은, 완전히 북미 기준으로 한다면 사업 운영 부담이 무거울 것이라는 점이다. 중국인들의 소비의식이 코스트코의 상하이 사업에 어떤 영향을 미칠지 지켜볼 일이다.
편의점 브랜드 창업자 왕치
코스트코의 브랜드 영향력, 비즈니스 모델, 기업 문화, 마케팅은 국내 기업들이 배우고 존경할 만한 가치가 있지만, 오픈 이후 인기는 후속작이 계속해서 인기를 끌 것이라는 의미는 아닙니다. 코스트코의 가장 큰 특징은 보다 저렴한 상품 비용과 보다 효율적인 업무 시스템을 추구한다는 점입니다. 그러나 중국에서는 이 모델이 양국의 비즈니스 시스템과 법률에 큰 차이를 겪을 것입니다.
샘스클럽은 중국 진출 당시에도 큰 인기를 끌며 한때 선전 샘스클럽 판매량이 세계 1위를 기록했고, 베이징 시징산 샘스클럽도 세계 10위 안에 들었다. 그러나 대중화되기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 가장 큰 문제는 적응이 되지 않았다는 점이다. 그들은 외국 기업의 시스템과 개념을 중국에 복사했습니다. 비록 개념은 좋지만 대부분은 작동하지 않을 것입니다.
임대료와 인건비는 코스트코가 중국에서 겪는 가장 큰 문제일 수 있다. 편의점을 예로 들면 일반적으로 임대료는 전체 매출의 10%, 인건비는 10%, 수도세, 전기세, 손실 및 피해 비용, 세금은 전체의 거의 25%를 차지합니다. 기업이 잘 되지 않으면 매출이 부진하고 비용이 너무 많이 드는 것에 지나지 않습니다. 많은 기업이 임대료와 인력으로 인해 망하고 있습니다. 이러한 상황에서 낮은 매출총이익을 주장하는 것은 비현실적입니다.
최근 중국 현지 유통업체들의 파워가 점점 커지고 학습능력도 탄탄해 외국계 기업이 국내 기업에 얼마나 영향을 미칠지 걱정되지 않는다. 오히려 코스트코 모델을 중국에서는 도입하기 어려울까 걱정이다. 코스트코는 모두가 말하는 것처럼 훌륭하지 않습니다. 단지 많은 대기업들이 말하는 것을 구현하고 단계적으로 구현합니다. 다른 동료들에게 존경받을 수 있는 모든 회사는 실제로 가장 단순하고 정직한 원칙을 최대한 활용하고 있습니다.
현재 국내 대형 슈퍼마켓에는 몇 가지 숨겨진 규칙이 있습니다. 일부 슈퍼마켓은 비용 절감을 위해 공급업체를 압박하는데, 이는 결국 상품 구매 가격의 상승이나 즉, 양모는 양에서 생산되므로 사용자의 비용을 절약할 수 없을 뿐만 아니라 비용도 더 높아집니다. 외국 기업은 국내의 많은 규칙에 익숙하지 않습니다. 비록 그들이 보다 성숙한 관리 시스템을 사용하더라도 이를 사용하는 사람들은 여전히 이 순환계에 속합니다.
편의점 창립자 Sun Liang
상하이 코스트코는 오픈 당시 예약이 꽉 차 있었는데, 결국 임시 오픈 프로모션에 불과했습니다. 코스트코는 중산층 고객층에 서비스를 제공하고 고객 경험도 중요하게 생각합니다. 개장 첫날의 인기 장면은 둘째 날의 승객 흐름을 제한하는 조치를 점차적으로 개선하는 것입니다. 고객 경험. 앞으로는 고객들이 안정을 취하면서 주말을 제외하고는 이런 화끈한 장면이 오랫동안 일어나지 않을 것이라고 생각합니다.
코스트코 모델의 가장 큰 특징은 멤버십임에는 의심의 여지가 없습니다. 기존 소매점 모델의 대부분은 주로 공급자나 제조업체의 상품에 대한 접근을 제공하는 채널로 이해될 수 있습니다. 그들이 얻는 것은 상품의 가격 차이인 채널 수수료입니다. . 코스트코의 주요 수익은 회원비에서 비롯됩니다. 그들은 회원들과 더 가까워지고 회원들이 보다 비용 효율적인 제품을 얻을 수 있도록 최선을 다해 소비자의 이익에 더 가까워집니다.
코스트코의 재무제표를 보면 순이익이 회비 수입과 거의 비슷하고 기본적으로 회비 수입보다 약간 낮은 것을 알 수 있습니다. 이는 실제로 제품 판매가 수익성이 없거나 약간의 적자를 내고 있으며, 이러한 손실을 보전하기 위해 회비 수입의 일부를 사용해야 하는 것으로 이해될 수 있습니다. 그러나 그들은 매년 상당한 회비 수입에 기여하는 충실한 회원 기반을 보유하고 있습니다.
그래서 제 생각에는 코스트코가 수익을 내는 이유는 물건을 팔아 돈을 버는 것이 아니라 회원들에게 봉사함으로써 돈을 벌기 때문이라고 생각합니다. 회원들이 가장 비용 효율적인 상품을 찾을 수 있도록 돕는 것이 바로 서비스 콘텐츠입니다. 그리고 충분히 좋은 성과를 거두면 더 많은 회원들이 서비스 비용을 지불하게 될 것입니다.
오늘날 코스트코의 성과는 각계각층의 평가를 받을 만하다. 하지만 회원들이 기꺼이 회비를 지불하는 근본적인 이유는 나에게 만족스러운 소매 서비스를 제공할 수 있고 나에게 가장 비용 효율적인 제품을 찾을 수 있기 때문입니다. 이로 인해 회사의 공급망 관리에 대한 요구가 높아졌습니다. 결국, 코스트코는 중국 본토에 매장을 열었습니다. 공급망 시스템은 향후 테스트를 견딜 수 있는지 여부를 측정하는 데 중요합니다. 그 모델의 성공.
중국 소매업의 경쟁은 매우 치열하며, 특히 중국의 전자상거래는 매우 빠르게 발전했습니다. 중국 소비자는 고품질의 상품과 서비스를 쉽게 얻을 수 있기 때문에 외국인 투자자인 Chao는 중국 소매시장이라는 큰 환경에 직면하는 것은 다소 불편합니다.
코스트코의 모델은 엄밀히 말하면 국내에서 가장 역동적인 고객층인 거대 중산층 소비자층을 타겟으로 하고 있습니다.
코스트코의 서비스 컨셉이 타겟 고객층에 깊은 인상을 줄 수 있다면 코스트코도 중국에 진출할 수 있다는 희망이 크다. 그러나 결국 중국 시장 환경은 미국과 다르다. 고객의 요구와 소비 습관이 다르기 때문에 코스트코는 소비자에게 좋은 서비스를 제공할 수 있는 방법을 점진적으로 연구하기 위해 충분한 시간과 인내심을 가져야 합니다. 동시에 코스트코도 더 강력한 온라인 경쟁업체에 맞서야 합니다. 미래의 가능성을 확인하는 데 더 많은 시간을 투자하세요.
*제목 사진은 코스트코 공식 홈페이지에서 따온 것입니다. 인터뷰 대상자의 요청에 따라 기사에는 왕치의 가명을 사용했습니다. ?
파랑새의 이야기와 역사?