알리 85 이후 파트너 | 배후의 인재 전략

최근 알리바바는 38 명의 파트너 명단을 공개해 33 세의 청년이 등장해 아리80 년대 이후 이 상업제국의 관리무대에 속속 오를 것이라는 의미다. 알리 인재가 배출한 전략은 무엇일까?

하나

알리 역사상 가장 어린 파트너는 누구입니까?

1985 년 태어난 장범은 그가 33 세 때 중국 전기상제국의 핵심 업무 주관자이자 알리바바의 최연소 파트너가 될 줄은 생각지도 못했을 것이다.

학창시절 장범은 우루무치 1 중 () 에 재학해 2002-2003 년 전국 중학생학과 올림픽 정보학 대회에 참가해 성급 부문 1 등상을 수상한 뒤 복단대학으로 보송됐다.

2006 년 장범복단대학교를 졸업한 후 구글 중국에 가입하여 구글 지도, 검색품질, 콘텐츠 광고 등 많은 프로젝트의 연구개발에 참여했으며, 구글 중국이 중국 시장 진출에서 퇴출에 이르는 각종 전투에 직접 참여했다.

구글을 떠난 후 장범은 창업자가 되어 2010 년 유맹, 모바일 개발자의 서비스 플랫폼을 설립했으며, 3 년 후 유맹은 거의 6 억 개에 가까운 활성 장비, 18 만 개의 APP, 6 만 명의 개발자를 포괄하고 아리는 8000 만 달러에 유맹을 인수했다.

장범은 28 세 때 이미 재정적 자유를 실현했고, 소년은 뜻을 얻었고, 젊고 유망했다.

당시 알리가 우맹을 인수했고, 제품과 기술뿐 아니라 우맹의 전체 팀까지 포함돼 장범도 알리의 일원이 되었지만, 장범은 알리에 잠시 머물려고 했다.

어느 화창한 오후, 알리바바 코오의 장용은 장범과 다방에서 이야기를 나누기로 약속했고, 차향이 흩날리면서 장용은 천천히 말했다. "우리 같이 일을 좀 던지자, 나중에 손자에게 이야기를 들려줄 수 있겠니? 아리의 이 무대에서 공연을 하고 약간의 기억을 남기나요? "

장용' 사명감' 이 장범에게 감동을 줬는지, 장범은 아리에서' 일을 좀 던질 수 있다' 고 생각했는지 장범은 머물렀다.

2013 년 장용의 직접적인 지도하에 장범은' 타오바오 무선사업부 선임 이사' 로 일을 시작했고, 2014 년에는 장범이 앞장서는 무선화 전환을 맡아 타오바오의 콘텐츠 생태를 만들었다.

3 년 후, 2017 년 12 월, 장범은 타오바오 총재로 승진했고, 장용은 장범임서에서 "장범이 알리에 가입한 지 몇 년 동안 창업자의 추진력을 유지하고, 예리한 소비자 통찰과 제품 통찰을 가지고 있으며, 전체 검색계 무선화 업그레이드 과정에서 핵심 추진 역할을 했다" 고 말했다.

2 년 후, 2019 년 3 월 장범은 티몰 사장, 티몰 법정대표인, 회장 사장직을 겸임했다.

아리에 입사한 지 5 년도 채 안 되어 장범은 알리 핵심 전기상판의 업무 주관자가 된 것으로 알려져 알리바바 총영소득이 80 을 넘는 것으로 알려져 있다. 이는 이 젊은 85 년 후 아리조제국의 80% 이상을 장악하고 있다는 뜻이다.

작열하는 6 월에 장범은 알리바바 파트너가 되어 알리의 현재 38 명의 파트너 중 가장 어린 파트너였다.

알리바바가 이 젊은이를 안심시킬 수 있었던 이유는 무엇일까?

2

알리바바의 인재 전략은?

인재 전략은 도대체 무엇을 말하는 것입니까?

우리는 인재가 어떤 인재를 찾고, 인재가 어떻게 배치되었는지, 인재가 어떻게 활성화되었는지 묻는 것이 관건이라고 생각한다.

첫 번째 질문입니다. 알리는 어떤 인재를 찾길 좋아합니까?

알리바바 전 CPO 펑레이는 아리팔자 인재 기준 (스마트, 피실, 낙관적, 자성) 을 공유했다.

(1) 지능-지능과 감성 지능이 모두 높고 전공은 브러시 두 개가 있습니다.

(2) 피실-씨름을 견디고, 단련을 견디며, 자랑스럽지 않다.

(3) 낙천주의-진실을 합리적으로 이해하고 여전히 호기심으로 가득 차 있다.

(4) 자각-팀 review 에 자주 자신을 비판하고 참여한다.

이는 사실 알리바바의 허리 인재나 다리 인재의 인재 접근처럼 직원급, 주관급에 속한다.

알리바바 헤드 인재 (이사, 회장급) 의 기준은 무엇일까? 장용의 생각을 봅시다.

장용은 아리에서 35 세에서 45 세 사이에 성공하고, 재정적 자유, 깊은 잠재력이나 우수한 특성을 가진 인재를 찾는다고 인터뷰를 했다.

장용은' 성공성공' 은 능력이 입증되었다는 것을 의미한다고 설명했다. 재정적 자유' 는 일의 목적이 승진 인상을 시도하는 것이 아니라' 이 일이 재미있다고 생각한다' 는 것을 설명한다. 장용은 마음이 순수한 인재가 큰일을 할 수 있다고 생각한다.

2018 년 장용은 대외강연에서

(1) 불안점-항상 뭔가를 하고 싶고 항상' 큰 동작' 을 하고 싶은 사람을 공유했다.

(2) 위급할 때 전쟁터에 나갈 수 있고, 일을 맡을 수 있고, 결과를 얻을 수 있는 사람.

(3) 다른 사람 성취-자신의 갑옷을 먼저 제거하고 다른 사람을 껴안기 위해 주도권을 잡을 의향이 있다.

2019 년 5 월 장용은 호숫가 대학에서 사장들에게' 리더십' 과정을 통해 그의 인재관을 업데이트했다.

알리의 지도자로서 가장 중요한 세 가지:

<

두 번째는 그들이 부담해서는 안 되는 책임과 그들이 감당할 수 없는 책임을 지는 것이다. 。

셋째, 팀이 처리할 수 없는 자원을 처리할 수 있도록 돕는 것입니다.

알리 인재 기준에 대해 언급하면서' 주장형' 인재의 주요 특징은

(1) 최종선-도덕적 최종선, 미끄럼을 부리지 않는 것이다.

(2) 잠재력-학습 능력이 있어 0 부터 1 까지 사업을 시작할 수 있다.

(3) 치밀해야 한다. 새로운 기회에 도전하여 기업 전체를 전복시키지 마라.

(4) 공감-팀 관점, 상대 관점, 시청자 관점, 타인에 대한 배려, 공감.

를 따라가면 펑레이든 장용이든' 인재' 에 대한 묘사는 감성적이고 유연하며 일관적인 알리바바 문화의 실용주의를 반영한다는 것을 알 수 있을 것이다.

1, 자기구동형 인재-성취동기가 강하고, 사업심이 있고, 마음이 순수하며, 고급인재는' 재정자유' 가 가장 좋다. (마윈, 알리에 온 사람은 직업을 위해서가 아니라 사명을 위한 것이라고 말했다.)

2, 압축형 인재-과감하게 던지고, 불안점, 지속적인 도전, 0 부터 1 까지 사업을 시작할 수 있고, 과감하게 결정을 내리고, 일을 막을 수 있고, 결과를 얻을 수 있다

3, 이타적인 인재-'고객 1 위' 의 입장에서 공감할 수 있고, 자신의 갑옷을 벗고, 자발적으로 다른 사람을 성취할 수 있다.

이상은 알리바바의 인재 접근 기준입니다. 알리 인재 입력 방식을 간단히 살펴보겠습니다.

아리 임원 구성을 보면 약 5 가지 수입원:

1, 견지한 창시파-아리 18 로한 빛을 가지고 있는 마윈 채숭신 등 오늘까지 18 로한 중 여전히 6 명의 대장이 남아 있다

2, 확실한 내배파-가장 전형적인 동문홍, 프런트에서 신인 회장까지, 지금은 그룹 CPO, 방영신, 아리철군 대표 등' 알리 맛' 이 배어 있다.

3, 분진하는 공수파-우수한 전문경영인 원대게임 CFO 의 장용은 알리 이사회 의장 (마윈 9 월 퇴임), 전 광저우 펩시 CFO 의 정현동, 현재 개미의 회장이 된다.

4, 자유가맹파-'재정자유' 에 속한 창업자는 알리에 인수돼 유영복 (UC 창립자), 장범 (우맹 창업자), 장욱호 (으어러머) 회장) 와 같은 전형적으로 합류했다.

5, 분방한 학술파-양자강 경영대학원 교수 쩡밍 () 과 같은 전형은 현재 호숫가 대학 교육장, 전 저장대 심리학과 교수 왕건 박사, 현재 알리 수석기술관, 최근 중국공정원 원사 후보 명단에 올랐다.

요컨대 알리 인재 벤치의 깊이와 길이는 인터넷에서 손꼽히는 것으로, 하나는 인재의 개방도, 격식에 구애되지 않고, 알리는 자석처럼 각 길의 강호걸들을 계속 끌어들이고, 두 인재의 풍부도, 특히 연령층과 여성 관리자의 비율에 감탄을 자아낸다.

3

알리의 인재는 어떻게 배치됩니까?

알리바바 인재 배치에 대해 CPO 동문홍은 2017 년 한 인터뷰에서

알리바바가' 세계 5 대 경제' 목표를 세우고' 5 신' (신규 소매, 앞으로 5 ~ 10 년 동안 인재 비축을 배치해야 하며, 체계화되어야 합니다. 이 시스템에는 현재 전 세계적으로 제 1 계단에 있는 회사가 포함되며, 그들의 배치가 어떤 모습인지 포함됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

둘째, 최고의 인재가 어디에 있는지, 현재 인기 있는 기계 학습, 칩, 바이오메트릭 등을 알아야 인재 지도를 그릴 수 있다.

셋째, 글로벌 레이아웃이어야 한다. 이전의 생각은 황소를 중국으로 끌어들이는 것이었는데, 지금은 현실적이지 않다. 북미, 유럽 등을 포함한 전 세계의 몇 가지 주요 물리적 레이아웃에서 더욱 명확해야 한다.

동문홍의 관점에서 알리의 인재 배치는

1, 인재 세계화-'세계경제' 의 목표에 따라 인재 배치는 당연히 국내에 국한될 수 없고 인재 BA 를 넣을 수 있다 (임정비는 그동안 많은 고급 인재들이 중국에 오기를 꺼렸다고 말했다. 국내의 세금이 너무 높기 때문이다.)

2, 인재 엘리트화-'오신' 전략에 대한 이해로 알리바바는 미래를 계획해야 한다. 하나는 마이크로소프트, 구글과 같은 업계의 소를 계속 파는 것이다.

3, 인재 젊음-이 점에서 알리가 한 것은 괜찮다. 장범이 최연소 파트너가 된 것을 보면 알 수 있다. 알리가 2018 년 9 월 발표한 자료에 따르면 알리의 평균 연령은 26 세, 관리간부와 기술골간,' 80 후' 는 80,' 80 후' 로 나타났다.

이 인재 레이아웃의' 삼화' 는 더 잘 대응된다. 마윈 얼마 전 알리바바 인재는' 삼관' 즉 미래관, 글로벌관, 글로벌관' 이 있어야 한다고 제안했다.

또한 인재 배치는 실제 착지이며 조직과 문화의 두 손을 맞춰야 하기 때문에 동문홍의' 인재 전략' 에는

1, 조직지배-동문홍이 말했다.

원래 알리바바는 플랫폼형 조직이었는데, 지금은' 경제' 가 되려면 조직구조가 다원적이고 메쉬로 업그레이드되어야 하는데, 이는 알리바바의 HR 에게 큰 도전이다.

2, 문화 업그레이드-속속 합류한 알리 신입사원, 스타일, 유전자, 문화가 노인과는 달리 그들이 가져온 신기술과 새로운 아이디어가 착지할 수 있도록 하는 방법, 노인들의' 아리미' 를 전달할 수 있도록 하는 것은 문화 업그레이드를 포함한다.

마윈 (WHO) 는 2017 년 키워드' Humble' 을 제시했는데, 이는 겸손한 이념이 아니라 진화능력에 더 가깝다. 복잡한 상황에 직면했을 때, 모든 당사자의 생태를 이길 수 있는 메커니즘을 어떻게 설계할 것인가는 상상력이 필요하다. (알버트 아인슈타인, 생각명언)

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알리바바는 어떻게 인재를 활성화합니까?

최근 2 년 동안 바이두 임원의 인사충격, 징둥 피세탁' 공수병' 을 봤는데. 인재 흐름이 업무에 미치는 직접적인 부정적 영향도 볼 수 있습니다.

왜 알리바바는 10 만명 규모의 기업, 수천 명의 간부, 조직구조가 해마다 조정되고 간부들을 자주 들볶았는데, 외부적으로는 오히려 알리가' 더 많이 들볶을수록 건강하다' 는 느낌이 들까?

우리 연구에 따르면 알리바바 인재 활성화와 인재 관리 메커니즘에는 파트너십, 반위, 정치위 등 세 가지 특색 제도가 있어 말할 만하다.

1, 알리바바의 파트너십

알리바바가 최근 공개한 지분 비율에 따르면 연은은 최대 주주로 25.9, 알타바사 (야후 배경) 는 2 주주로 9.4, 마윈

에 비해 유강동은 징둥 지분은 16.7%, 리옌훙 바이두에서는 16.1, 장조양은 소호에서는 24.83, 정뢰는 인터넷에서는 45.5. 마윈 지분 비율에 가깝고, 마화텐은 텐센트에서 8.61%, 임정비는 이 데이터는 아무것도 설명할 수 없지만, 무엇을 설명할 수도 있다.

마윈 왜 6 의 주식으로 아리제국 전체를 장악합니까? 배후의 제도적 안배는 알리바바 파트너 제도로 잘 알려져 있다.

알리 파트너 제도는 2009 년부터 2010 년까지 본격적으로 시범 운영을 시작해 2013 년까지 상장이 임박해 외부에 발표되지 않았고, 최초 2014 년 27 명 명단부터 2019 년까지 38 명 명단으로 갱신됐다.

2018 년 9 월 알리바바 이그제큐티브 부회장 채숭신 부회장은 투자자들에게 알리바바 파트너 제도의 세 가지 특징을 설명했다. 즉, 도덕기준 수립, 후계자 문제 해결, 핵심 위험 방지.

1, 도덕기준 수립

채숭신은 알리바바 파트너 제도가 먼저 회사 전체에 도덕적인 높은 기준을 세웠다고 지적했다. 회사의 절조 문화를 확보하는 것은 파트너를 고찰하고 선출할 때 도덕적 자질이 매우 중요한 요소이다.

모든 신규 파트너는 일반적으로 3 년간의 고찰을 거쳐 75 명의 현직 파트너의 지지를 받고 있습니다. 이는 회사 파트너 팀의 건강한 구성을 보장하는 매우 높은 문턱입니다.

2, 후계자 문제 해결

파트너 제도가 알리바바 기업지배구조에 미치는 두 번째 의미는 회사에서 후계자를 선발하고 인재를 양성하는 문제를 해결할 수 있다는 것이다.

80 대 5 명, 호희, 장범, 장강위, 왕뢰, 오택명 5 명, 70 대 이후 26 명 등 최신 38 명 명단을 볼 수 있다. 70 후 +80 이후 31 명, 누적 비중 80 명. 장무는 38 명 중 최연소, 33 세, 나이가 가장 많은 사람은 59 세, 총법고문 석의덕이다.

3, 핵심 위험 방지

파트너 제도가 알리바바 기업 지배 구조에 미치는 세 번째 역할은 집단 의사결정을 통해 소수의 핵심 인력 변동이 회사에 미치는 관리 위험을 방지하는 것입니다.

는 바로 이런 앞날을 내다보는 제도 설계다. 창시자인 마윈 만이 2019 년' 퇴임교봉' 을 할 수 있는 기회를 갖게 됐다.

알리 파트너 제도에 관해서는 인터넷에 일찌감치 깊이가 다른 해부가 있어 많이 전개되지 않았다.

2, 알리바바 반위제

알리바바 반위제는 익숙한 낯설음을 가지고 있다. 아마도 모두가 더 잘 알고 있는 것은 화웨이와 징둥 CEO 순환제, 알리도 순환제도를 시행하고 있지만, 단지 대오락판에 한정되어 있을 뿐이다.

반위원회 시스템이란 무엇입니까? 책임자를 대신하는 리더의 역할로 이해할 수 있다. 알리 내부에서 반위제는 알리가 최근 몇 년간 중계 전략에 이어 또 다른 조직과 관리 모델의 혁신으로 여겨진다.

반위제는 유영복에서 알리바바를 최초로 도입한 뒤 UC, 고덕 등을 통합해 알리 이동사업군을 구성하는 데 중요한 역할을 했다.

반위제는 본질적으로 집단적 의사결정에 속하며, 주요 세 가지 목적으로 중대한 의사결정 위험을 줄이고 천자 일조신 현상을 피한다. 둘째, 대규모 인사 조정으로 인한 혼란을 피하기 위한 기업 조직 변화의 보조 조치로, 둘째, 조직 구조와 경영진의 활력을 활성화시켜 더 많은 젊은이들에게' 참정 의정' 의 기회를 준다.

1, 중대한 의사 결정 위험 감소

임정비 () 는' 화웨이순환제' 를 평가하고 있으며, 그 관점도' 알리반위' 에 적용된다.

임정비는 "과거의 관리전통은 한 사람에게 권한을 부여하는 것이기 때문에, 회사의 운명은 그 사람에게 달려 있고, 성공도 쓸쓸하고, 실패도 쓸하고, 많은 역사는 이것이 더 큰 위험이 있다는 것을 증명한다" 고 말했다.

"회전기간은 회사 발전을 지속시키고 우수 직원의 부적절한 사용은 일어나지 않는다. 간부가 모두 윤회 기간이기 때문이다. * * * * 의사결정과 함께 사용하면 우수 직원이 임의로 교체되지 않기 때문이다."

물론 기업이' 회전율제 또는 반위제' 를 적용해 기업 발전 단계, 인재 걸상, 관리 성숙도, 너무 이른' 집단의사 결정' 을 고려하면 발전 속도와 기회가 지연될 수 있다.

2, 조직 변화의 보조로

아리 내부에는 미스터리한 조직부가 있어 직급이 M5 나 P10 이상인 자동진입을 하고 있으며, 현재 조직부 수는 500 명이 넘는다. 알리바바의' 반간부' 로 이해할 수 있다.

이 부서의 설립은 알리의 전반적인 전략의 통일, 문화의 연속성, 집행 관리의 신속한 대응을 보장하기 위해 조직부는 매년' 통신회' 를 조직한다. 특히 회사 전략 조정 이후.

2016 년 알리 전략은' 생태 플랫폼' 에서' 경제' 로 바뀌었다. 알리는' 조직부' 위에 13 명의' 경제발전집행위원회' 를 설립했다. 이 집행위원회는' 대반위' 로 이해할 수 있다.

알리바바' 대반위' 아래에는' 5 위 4 처' 와 같은 잘 알려지지 않은 기관이 있어 알리 경제를 가로지르는 모든 업무:

' 5 위'-총괄을 담당하고 회사를 중시한다

"4 개 업무"-집행, 사용자 차원 중심, 시장 목표, 농촌 사무실, 글로벌 사무실, 사용자 사무실, 기업 서비스 사무실 등 구체적인 목표를 가지고 있습니다.

알리바바가 이렇게 많은 기구를 설치한 이유는 알리 조직의 경계가 순수한' 기업' 을 뛰어넘기 시작했기 때문에 더 이상' 총재' 로 천하를 이길 수 없기 때문이다.

3, 젊은 인재를 활성화하는 플랫폼

"파트너십제" 가 알리 젊은이의 봉장대라면, "반위제" 는 알리 젊은이의 연병장이다.

2015 년 12 월 알리바바 CEO 장용은' 중대 전략' 을 발표하면서 타오바오, 휴대전화 타오바오, 티몰 3 대 사업부에서 더 이상 총책임자를 설치하지 않고 반위제를 전면 채택했으며, 7 명 이상의 80 여 명의 후관리자가 반위를 맡았다고 발표했다.

알리 내부의 사람들은 한 반에 해당한다고 비유했다. 담임 선생님 없이 학습위원, 문예위원 등이 교장에게 직접 업무를 반영했다고 비유했다.

는 그룹 CEO 로서 장용이 직접 관리하는 부하직원이 30 여 명이 넘는 것을 의미하며, 알리 젊은이들이 더 많은' 출세' 기회를 가질 수 있다는 장점이 있다.

2017 년에는 알리가' 경제집행위원회' 13 명 명단을 발표했고, 1985 년 장범, 1979 년 왕뢰가 명단에 올랐다. 2019 년 알리 파트너의 최신 38 명 명단에서 70-80 대 이후 80 명이 넘는 비중을 차지했다. 객관적으로 보면, 이 배후의' 반위제' 가 어느 정도 역할을 한다.

마윈 (WHO) 는' 반위제' 를 이렇게 평가했고, 조직형 조정은 전승뿐만 아니라 탈바꿈을 위한 것이다. 장강의 뒷물결이 앞물결을 밀면, 앞물결이 한가롭게 걸을 수 있는 것은 인재 대열에서 가장 큰 성공이다.

3, 알리바바의 정위제

는 마침내 HR 파트너가 얻을 수 있는 알리바바 정위제에 대해 언급했다. 앞의' 파트너십' 과' 반위제' 는 확실히 좀 높다.

알리의 정치위원회 제도가 2004-2005 년에 제기됐다. 당시 알리의 B2B 사업은 급속도로 발전하여 업무 부서의 사장이 팀을 잘 건설할 수 있도록 경험과 문화가 있는 전문 팀이 필요했다.

즉, 알리바바 정위제 탄생의 원천은 사실 HR 과는 별로 관계가 없다. 이는 내생적인 관리 요구로, 업무팀에서 자란다.

정치위 제도는 진화하고 있으며, 2006 년 알리바바는 정치위원회에 네 가지 요구 사항을 제시했다. 즉, 사람 문제에 대한 업무 파트너, 인적 자원의 개발자, 회사 소통의 다리, 문화의 옹호자, 관철자, 해석자 등이 있다.

간단히 말해 정치위원회는 네 가지 역할, 한 비즈니스 파트너의 왼손, 두 사람의 부스터, 세 직원의 절친한 사람, 네 문화의 수호자를 가지고 있다.

2007-2009 년, 정치위원회가 점차 HR 체계와 융합되고, 정치위원회도 업계 우수 HR 을 채용하기 시작했는데, 당시 업계는 세 기둥 모델 (HRBP, COE, SSC) 을 추진하고 있었고, 정치위원회는 자연스럽게 HRBP 로 발전하여 내부적으로 HRBP 라고 불렀다.

2015 년 아리정위가 업그레이드되면서 업무 이해, 인재 촉진, 문화 추진, 효율성 향상이라는 네 가지 새로운 요구 사항이 나왔다.

2017 년 알리가' 생태' 에서' 경제' 시대로 접어들면서 알리 정위제가 또 새로운 혁신을 시작했다.

1, 정치위의 역할 변화

는 최근 아리CPO 동문홍이 "아리HR 이전의 정치위원은 업무부문인' 솜저고리' 로 알리HR 의 우수한 유전자로 잃어버리면 안 된다" 고 밝혔다.

"하지만 플랫폼은 끊임없이 발전하고 있습니다. 우리의 목표를 달성하기 위해 어떤 문화와 메커니즘을 사용하고 있습니까? 오늘날 모든 분야에서 기술 변화에 대해 이야기하고 있으며, 저는 HR 의 미래도 디지털화와 클라우드가 될 것이라고 생각합니다. "

"아리HR 의 미래는 디지털화와 구름이다" 는 것을 어떻게 이해할 수 있습니까?

이전 HR' 온도 만지기' 와' 냄새 냄새 냄새' 는 경험에 의존하는 것으로 이해됩니다. 이제 큰 데이터, AI, 클라우드 서비스를 통해 조직 진단과 인재 진단을 더 정확하게 할 것을 요청합니다.

동문홍은 알리의 HR 미래에 대해 두 가지 희망을 제시했다.

각 직원들을 중심으로 데이터 지도를 개발해 개인의 두드러진 특성을 반영하고, 발전에 더 적합한 영역을 찾고, 개선이 필요한 측면을 찾을 수 있기를 바란다.

두 번째는 몇 년간의 노력 끝에 데이터화 운영을 실현하고 평가와 승진 체계 방면에서 더욱 다차원적이고 공정하고 공정하기를 바란다.

즉 알리 정치위원회의 역할 지향은 경험 지향적인' 맨발 의사' 에서 데이터 지향형-엔지니어 또는 데이터 분석가로 점진적으로 업그레이드되어야 한다.

2, 정치위원회의 능력 향상

동문홍은 "이 단계에서 HR 은 업무뿐만 아니라 업무전략 방향도 이해해야 한다" 고 말했다. 많은 업무 팀의 주회와 월회, HR 이 참여해야 업무 진척을 이해하고 문제가 발생했을 때 즉시 도움을 줄 수 있다.

"HR 은 비즈니스 목표 개발에 참여하지만 주도하지는 않습니다. 예를 들어, 정치위는 참여 과정에서 leader 팀이 무엇을 하고 싶은지 이해하고, 그의 생각이 다른 사람들과 일치하는지, 일치하지 않으면 어떻게 대화를 성사시킬 수 있는지 관찰한다. "

는 동문홍이 주창한' 대화능력' 이 전통적인 HR' 집행력' 과' 반응속도' 가 차원이 아니라고 덧붙였다. 이는 HR 의 코치 기술, 통제력, 지도능력 훈련에 중점을 두고 있다.

또 다른, 알리바바는 여전히 HR 의' 체계화 능력' 을 강조하고 있다.

동문홍은 "조직이 복잡해짐에 따라 좀 더 체계적인 HR 을 도입했다" 고 말했다. 아리HR 은 발전 과정에서 많은 좋은 물건들이 세상에 흩어져 있어 아직 잘 체계화되지 않았다. 우리는 또한 경영진과 함께 체제 빗질과 업그레이드를 준비하고 있다.

"문화적 키워드에 대한 토론과 같이 비교적 체계적이고 데이터와 시스템으로 지원되는 것을 형성하고 일부 비즈니스 단위에서 개혁 파일럿을 실시하여 비즈니스를 혁신, 다양성 및 인터내셔널리제이션으로 만듭니다."

3, 정치위의 사명 업그레이드

정위의 사명은 HR 의 사명이 무엇인지, 많은 사람들이 생각해 본 적이 없는 것을 포함하여 HR 비교 기본 사고 논리에 속한다. 사용자 인식과 가치 * * * 지식 포함.

아리HR 은' 사명' 에 대해 많은 언급을 했다. 예를 들어, "정이 많은 사람들을 모으고, * * * 즐거움과 함께 가치 있는 일을 하라", "행복감 있는 조직-투명한 하늘, 안전한 땅, 흐르는 바다, 산소가 가득한 숲" 과 같은 것들이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행복명언)

동문홍은 "예전에 사람들이 일자리를 위해 일했는데, 현재 알리바바에 가입한 젊은이들은 자신이 이 일과 평화플랫폼에 관심을 가지고 있으며, 어떻게 모든 젊은이들이 자기 가치를 실현할 수 있도록 하는 것이 중요하다" 고 말했다.

"그래서 아리HR 의 임무는 알리에 들어가는 모든 사람이 최고의 자신이 될 수 있도록 하는 것이다."

아리HR 의 새로운 사명을 어떻게 이해합니까? 업무 방법론의 관점에서 볼 때,

(1) 하드웨어와 소프트웨어 겸사-신입사원이 꿈을 안고' 아리몽' 을 실현할 수 있는 플랫폼을 만들려고 노력하지만, 어떤 직원들은 그것을 도울 수 없고, 결단을 내리고, 동기를 유지해야 한다.

(2) 상하 호환성-비즈니스 방향의 정확성을 보장하고, 결과를 얻기 위해 비즈니스를 추진하며, 직원의 감정에 공감하며, 성장하고, 그들의 호소를 이해하고, 충분히 부드럽습니다.

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