알리바바의 성과관리 과제와 솔루션
고객의 요구는 항상 존재하며, 이를 중심으로 모든 사람은 자신만의 가치관을 갖게 됩니다. 그러면 개인은 조직의 변화와 불확실성에 저항할 수 있는 힘을 갖게 됩니다.
메모를 작성하기 전에 다음 사항을 생각해 보십시오.
자신만의 가치 체계가 있습니까?
상급자와 하급자 모두에게 동시에 합당한 사람이 되려면 어떻게 해야 할까요?
상사와 직원에게 동시에 가치 있는 사람이 되려면 어떻게 해야 할까요?
사람들이 조직에서 무력감을 느끼는 이유는 무엇입니까?
알리바바 조직 문제의 근본 원인은 무엇인가?
업계 밖의 혁신, 알리바바는 어떤 기업으로부터 배우고 있나요?
알리바바가 직면한 성과 관리 과제는 무엇이며 이를 해결하는 방법은 무엇입니까?
1. 불확실성, 알리바바 조직의 정상적인 상태
Tonglu 회의와 조직 부서의 직책 이동은 나에게 더 큰 영향을 미칩니다. 성과와 관련된 그룹의 성과 시스템.
2012년 2월 14일부터 18일까지 통루 회의가 열렸습니다. 참가자는 다음과 같습니다. 오늘 회의는 4일간 진행되었으며 매우 힘들었습니다. . 끝나고 나면 다들 새가 떠나가는 것 같았어요.
우리는 알리바바의 조직과 문화, 현재 우리가 직면하고 있는 문제, 그리고 향후 4가지 솔루션에 대해 논의했습니다. 당시 우리는 매우 기뻤으며 이 4가지 솔루션이 최소한 알리바바 HR을 발전시키는 데 도움이 될 것이라고 믿었습니다. 앞으로 10년 동안 걷는 데 문제가 있습니다.
그럼 제안된 4가지 솔루션은 무엇인가요?
첫째, 성과 시스템을 개혁해야 합니다.
당시 알리바바 문제의 표면적인 현상으로는 회사 포럼에 '마법의 게시물'이 자주 등장하는 것, 직원이 사퇴, 알리바바 문화 비판 등 각종 현상이 격동했고, 최종 해결책은 성과제도 개혁이었다.
둘째, 생태학적 건설;
알리바바의 많은 사업은 진정한 플랫폼 기반으로 자리 잡았습니다. 정책은 거시경제적 규제와 같아서 전체 체인을 가져오게 됩니다. 여전히 회사이고, 이 회사를 관리하는 젊은 직원들은 성실성에 문제가 있을 것입니다. 따라서 회사를 관리하는 것에서 작은 사회를 통치하는 것으로 어떻게 이동하려면 생태학적 건설이 필요합니다.
셋째, 문화적 업그레이드(검토);
알리바바의 가치와 문화는 함축과 표현 측면에서 재검토가 필요합니다.
넷째, HR 역량이 업그레이드됩니다.
이전에 HR 모델은 정책을 해석하고 가치를 옹호하는 데 더 중점을 두었고, 가치에 대한 이해가 충분히 근본적이고 심층적이지 않았으며 여전히 '좋은 HR'에 대한 정의가 몰입되어 있었습니다. 그 과정에서 '리틀 코튼 재킷'은 관리 수준과 따뜻한 배려는 있지만 조직적인 판단과 진단 방법이 부족하다.
이 네 가지 방향의 일은 각각의 리더가 주도합니다.
2012년 4월 또 다른 중요한 일이 일어났습니다. 조직 부서에서 직무 순환을 원했습니다.
2012년에는 조직부에 300명 정도 있었는데, 이후 실제로 순환 근무한 사람은 10% 정도인 22명에 불과했다. 이번 로테이션은 모두의 사전 동의를 받아 진행되는 것이 아니며, 대신 이름이 신고되면 로테이션되어 어디로 갈지 선택할 수 없습니다.
이런 큰 일이 생기면 마윤씨가 집에서 머리를 쓰다듬으며 결정하는 게 아니라, 그 대신 다양한 논의를 거쳐 마무리하게 된다. 논의). 타오바오 부서는 비즈니스, 인사, 법무 분야의 8명을 포함해 핵심 사장 4명의 D(직접 보고자)를 한꺼번에 제거하려고 합니다. 이러한 이식으로 인해 원래 조직에 발생한 손상은 매우 심각합니다.
이 두 가지 예를 들어 내가 무엇을 표현하고 싶은가?
이것이 늘 변화와 불확실성을 품고 있는 알리바바의 관행인데, 우리가 겪어보면 더 이상 경영진이 이런 느낌을 받을지 모르겠다.
2. 알리바바가 직면한 성과관리 과제와 그 솔루션
그룹으로 옮긴 후 핵심은 성과개혁을 추진하는 것이었다.
2016년에 서서 2012년을 되돌아보면 성과를 향한 길이 어떻게 이루어졌는지 알 수 있습니다.
약 2,000명을 대상으로 1대1 또는 1대다 인터뷰 대화형 설문조사를 진행했습니다.
마지막으로 정리한 감정은 다음과 같다(일부 방언이지만, 오늘 보면 그 이면의 생생한 의미와 그것이 닿는 본질을 확실히 알 수 있다):
1. ""고기를 먹으려다가 빼앗겼다"
(내가 한 일이 열매를 맺으려고 하다가 바로 다른 자리로 바뀌었다는 뜻이다. 이런 일이 두세 번 일어난다면 나중에 누가 돌아올지 영향이 있을 것 같아요. 감히 내 앞에 있는 일을 더 진지하게 하세요. 어쩌면 내가 언제라도 허락하지 않을 수도 있으니까요. 조직 차원에서는 조정을 하겠지만 개인 차원에서는 그런 문제가 있을 것이다.)
2. "다른 사람에게 어깨가 짓밟히고 승진했다."
때로는 사람의 변화로 인해, 때로는 사물의 변화로 인해 변화가 일어난다는 것을 P8 제품 관리자가 말한 것입니다. 당시 우리는 연구, 고객 인터뷰, 프로토타입 디자인을 진행하고 있었습니다. 그러나 당시 회사가 더 중요한 사업을 갖고 있었기 때문에 팀 전체가 제거되고 다른 팀이 인수했습니다. 왜냐하면 이 제품은 당시 매우 인기 있는 제품이었고 팀이 매우 좋은 성과를 거두었기 때문입니다. 결과가 나왔고, 이 제품은 당시 팀 내 사람들을 홍보했습니다. 그렇다면 이전 직원들은 이에 대해 어떻게 생각했을까요?
3. “사장님이 자기 자신을 지키지 못하는데 내가 남든 말든 누가 신경쓰나요?”
(이 문장의 맥락은 다음과 같습니다. 이 격동의 환경에서 아마도 나는 이 프로젝트에 참여하는 데 시간이 오래 걸리지 않으니 언제나 올바른 사람을 따라갈 수 있겠죠? 올바른 일을 하는 것보다 올바른 사람을 따르는 것이 더 중요하다고 말하곤 했지만, 이는 또한 조직에 매우 해롭습니다. 하지만 상사 자신도 남을지 떠날지조차 모릅니다. 고려 사항이 있더라도 개인적인 노력이나 계획, 자신감은 일반적인 환경에 따라 쉽게 바뀔 수 있으므로 둘 중 하나를 갖추어야 합니다. 강한 마음이나 흐름에 따라 가십시오. 이때는 정신력이 특히 중요합니다.
나중에 사람들이 조직에서 무력감을 느낀다는 결론을 내렸습니다. 개인과 조직이 어떻게 연결될 수 있을지도 고민하고 있어요. 토론 후에는 매우 명확한 관계가 나타났습니다. 보고 관계는 모든 사람을 연결하는 구조를 사용하는 것입니다. 당신이 상사이기 때문에 나는 당신에게 보고해야 합니다.
여러 직원들과 인터뷰를 해보니 위의 내용에 동의하지만 바로 팀으로 복귀하니 팀이 해체될까 봐 걱정이 되셨다는 얘기를 들었습니다. 이것이 그의 미래의 일과 삶에 영향을 미칠까요? 사실 위에서 보면 좋아 보이는 경우가 많지만, 아래로 갈수록 직원들은 개인적으로 어떤 변화가 일어날지 더 고민하게 됩니다. 물론 이것이 전부는 아닙니다. 알리바바는 여전히 매우 건강한 조직입니다. 건강한 조직은 더 나은 성과를 원할 때 이러한 문제에 참여합니다.
그렇다면 문제의 근본 원인은 무엇입니까?
문제의 본질은 조직 모델과 비즈니스 모델이 서로 연결되지 않는다는 것입니다.
알리바바는 구매자와 판매자가 참여하는 전형적인 플랫폼 기반 비즈니스입니다. 타오바오든 알리바바 클라우드든 알리바바는 플랫폼의 관리자처럼 정책과 계획을 수립합니다. 알리바바의 사업은 생태계에 참여하는 플레이어가 자신의 이익을 극대화하는 방식으로 플레이할 수 있도록 하는 경향이 있으며, 이는 다양한 서비스를 제공하고 있기 때문에 사용자, 환경 및 미래 지향성에 따라 끊임없이 조정됩니다. 판매자와 구매자는 사회에 가장 민감하고, 언제든지 많은 양의 협업이 이루어지며 개인의 가치가 역동적으로 발휘됩니다.
Noteman's Note:
모든 회사에서 조직 시스템 구조를 도입하는 것이 팀 빌딩의 가장 명확한 부분일 수 있지만 Alibaba에서는 이것이 바로 설명하기 가장 어려운 부분입니다. , 한편으로는 알리바바의 조직 시스템이 항상 변화하고 있고, 다른 한편으로는 알리바바가 미래 지향적인 조직 시스템을 구축하고 있기 때문이기도 하며, 아직 이 시스템이 구체화되었다고 말하기는 어렵습니다.
알리바바는 인터넷 기업은 둥글어야 한다는 개념을 제안한 적이 있다. 인터넷 자체의 생산성은 수직적 경제가 아닙니다. 네트워크 경제의 발전을 가장 잘 촉진할 수 있는 것은 네트워크와 순환 환경입니다. 이는 경영 전문가 드러커(Drucker)의 견해와도 일치한다. 드러커는 1988년 정보기술의 대중화로 인해 20년 뒤 전형적인 대기업의 경영수준은 오늘날의 절반 이하로 줄어들고, 관리자 수도 오늘날의 3분의 1 이하로 줄어들 것이라고 예측했다.
이러한 기업에서는 부서 간 전문가 팀이 작업을 완료하며 조정 및 통제는 직원의 자기 규율에 더 많이 의존하게 됩니다. 20여년이 지난 지금, 알리바바는 그러한 기업을 향해 나아가고 있습니다.
2012년 2월 알리바바는 조정을 거쳐 7개 그룹의 자회사인 '세븐 스워드'라는 조직 구조를 형성했다. 그러나 이 시스템은 2013년 초에 운영된 지 1년도 채 되지 않았습니다. Jack Ma는 이메일을 통해 Alibaba가 25개 사업부(BU)로 분할될 것이라고 발표했습니다. 이후의 전개가 완전히 만족스럽진 않지만, 알리바바의 분사는 '인터넷적 사고로 기업을 경영하는 것'을 탐구한 것이라고 할 수 있다.
알리바바그룹 총참모장을 맡고 있는 젱밍(Zeng Ming)도 구조조정 참여자 중 한 명이다. 그가 보기에 Ali의 미래 경영 개혁 개념은 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다. 첫째, 상대적으로 개방적이고 긴밀하며 상호적인 의사소통을 통해 Ali는 항상 자신의 사명, 비전 및 문화에 대한 강한 이해를 유지합니다(2부). 둘째, 점진적인 실현 업무 플랫폼이 성숙해지고, 최종적으로 빈도가 높고 심층적인 상호작용이 가능한 인터넷 업무 방식을 찾는다. 셋째, 이 과정에서 다양한 조직 방식을 발전시킨다. 예를 들어 내부 직원이 자유롭게 이동할 수 있고, 무언가를 하기 위해 깃대를 세우면 12명 이상의 사람들이 채용되고 회사 내에서 더 많은 소규모 부서가 나올 것입니다. Zeng Ming은 인터넷 작업을 할 때 가장 중요한 것은 불확실성에 대한 높은 수준의 관용을 갖는 것이라고 믿습니다.
Alibaba의 개발 청사진에서 미래는 회사를 관리하는 것이 아니라 회사를 운영하는 것입니다. 경영은 모두가 협력하여 방향을 바꾸는 것입니다. 전통적인 하향식 조직 형태는 통제와 명령이 특징이며, 관리 도구는 앞으로는 격려, 격려, 지시를 기반으로 하는 상향식 접근 방식으로 바뀔 것입니다. 방향을 바꾸고 소위 자원 통합에서 자원 집합으로 변화합니다. 은하수의 태양과 마찬가지로 태양은 고유한 특성을 지닌 자체 위성 시스템을 가지고 있어 더 잘 작동할 수 있습니다.
이것이 조직에 반영됩니다. 즉, 알리가 원래의 피라미드 구조에서 보다 생태적인 조직으로 변화하고 있다는 것입니다.
2010년에 우리는 계속해서 연구를 하면 좋겠다고 느꼈습니다. 전자 상거래 분야에서는 자율 학습에서 병목 현상이 발생합니다. 혁신은 산업 외부에 있으며 산 너머에는 산이 있습니다. 우리는 자체적으로 다른 산업의 발전으로부터 배우고 싶었습니다. 산 너머의 산, 산업 밖의 혁신'을 통해 주택 자산을 상품화하는 방법을 살펴봅니다. 주거용 제품으로서 Vanke는 제품과 자산 판매에서 좋은 성과를 거두었습니다. BYD는 2차 전지 회사로 시작했지만 나중에 어떻게 발전했나요? 이것이 바로 핵심 경쟁력을 확보하여 국경을 초월하는 방식입니다.
2012년과 2013년에도 우리는 여전히 새로운 것을 배우고 싶었습니다. 그 당시 저는 여전히 Taobao에서 일하고 있었습니다. 우리는 Taobao의 비즈니스 형태가 점점 더 사회와 유사해지고 있다는 것을 알았고, 우리는 이 비즈니스를 관리하기 위해 점점 더 거시경제학을 사용하고 있었습니다.
오늘날의 우리 기업은 다음과 같습니다. 거시경제적 거버넌스는 어떻게 배울 수 있나요? 그래서 우리는 거시경제적 규제를 배우기 위해 싱가포르 개발위원회, 싱가포르 관리 연구소, 시장 교육 과정 등을 다녔습니다. 수직적이라기보다는 서로 더 관련성이 높을 것이며, 우리의 조직과 관리 모델은 여전히 상대적으로 산업적 관리 모델입니다. < /p>
우선 확실성(명확한 목표, 계획, 평가, 결과 확인 및 보상, KPI에 묶여 있고, KPI에서 읽은 단점은 모두 현상입니다.)
현상을 떠나서 저는 우리 사업이 네트워크 플랫폼을 제시할 때 우리의 관심사가 여전히 같은 선상에 있다는 것을 깨달았습니다. ; 우리 조직은 사업에 따라 변화하지만 여전히 조직 목표를 추구하고 있으므로 직원들은 누구와 친구가 될지 고민하고 있습니다. 우리의 KPI를 명확하게 설명할 수 있다면 시간, 내용, 보고 관계가 바뀌었기 때문에 문제가 없을 것입니다.
그렇다면 변하지 않는 것은 무엇일까요? 사람들은 가장 큰 인정과 가장 큰 혜택을 요구합니다. 조직 평가와 개인 평가 사이에 다양한 불일치가 발생하며 이는 불공평, 불만족스러운 성과, 조직 문화에 대한 도전으로 반영됩니다.
두 번째 필수 과제는 상사가 나를 결정하고 부하 직원은 내가 결정하는 일선 접근이다.
이후 일련의 논의와 개혁을 진행하면서 가장 중요한 점은 계층적 조직 상태에서 무엇에 투자하든 팀 프로젝트의 성과를 활용하여 개인과 연결하는 방식으로 전환하는 것입니다. 당신이 말했듯이 당신의 성과는 매 순간 당신 안에 침전되며, 당신의 성과는 매 순간 기록되기 때문에 조직에 어떤 변화가 일어나는지 신경 쓰지 않을 것입니다.
고객의 요구는 항상 존재하며 이를 중심으로 모든 사람은 자신만의 가치 트리를 갖게 됩니다. 조직의 변화와 불확실성에 대처하는 힘. 개인의 가치관에 기반한 합리적인 체계가 구축될 수 있다면 성과체계에도 혁신과 변화가 일어나며, 그것이 근본적인 포인트가 될 수도 있다.
기업에서 개인 가치의 전달 지점을 찾고, 새로운 이해 관계 이전 관계를 구축하고, 성과 혁신을 달성하는 방법은 우리가 생각해야 할 것입니다. ;