알리바바의 HR은 문화경영의 운영자이다.
Kelip Shopping은 Alibaba가 성공적인 기업 문화를 구축하는 방법을 여러분과 공유합니다.
2013년 9월 10일 알리바바는 '왕신(Wangxin)'과 '라이왕(Laiwang)'으로 구성된 온라인 커뮤니케이션 부문 설립을 발표했다. 9월 23일 알리바바는 차세대 인스턴트 메시징 소프트웨어 '라이왕(Laiwang)'을 출시했다. 네트워크 통신 사업부 설립 후 최초의 제품 업그레이드 데뷔가 되었습니다.
무대에서 멋진 모습을 보여준 뒤, 루양의 회상에 따르면 처음 창단되었을 당시 무선사업팀은 20명에 불과했다고 한다. , 사업부로 승진하려면 외부 채용에만 의존하는 것은 비현실적이어서, 당시 전략은 여러 계열사에서 빠르게 채용하는 것이었고, 그 결과 단 1주일 만에 100명을 채용했다. 다양한 사업부서와 사업관리자와 직원의 개인이 충분히 존중된다는 것을 전제로 삼았습니다.
“회사 전체의 문화가 순전히 성과 지향적이라면 산더미 같은 일이 일어나기 쉽습니다. 각 부서는 개인의 이익과 손실만 고려합니다. 그러면 성숙한 기업이 자발적으로 새로운 것을 지원하기는 매우 어렵습니다. 루양은 신흥 기업이 빠르게 도약할 수 있는 것은 바로 알리바바의 문화적 기반에 기반을 두고 있다고 말했다. 그렇지 않으면 그룹의 사업이 복잡할수록 내부 시너지를 달성하기가 더 어려워질 것이다.
문화 건설은 알리바바 발전의 최우선 과제였다. 2001년 알리바바 내에서는 '단순함, 열정, 개방성' 등의 가치를 강조하는 '두구나인검'이 지침으로 여겨졌다. 2003년 알리바바는 성과 평가 시스템에 가치를 포함시켜 비중의 50%를 차지하고 때로는 더 많은 비중을 차지하는 것이 더욱 '논쟁적'이다. 알리바바 채용 과정에서 일부 엘리트 인재를 가치관 때문에 거부한 경우가 많았다. 루 양에 따르면 그 이유는 “우리 가치와 일치하지 않으면 사람의 능력이 더 커지기 때문이다. , 그들은 조직에 더 파괴적이 될 것입니다.”
사실 알리바바의 문화는 개방성과 공유라는 인터넷의 DNA와 매우 단순하다. 루양이 보기에 이러한 기업 문화는 '큰 문제'에만 대처할 수 있는 것은 아니다. 이는 비즈니스의 지속적인 복잡성으로 인해 발생할 수 있는 "조직적 질병"으로 인해 회사 발전에 도움이 되는 일부 고급 시스템이 실제로 구현될 수 있도록 보장할 수 있습니다.
직원의 업무 자율성을 장려하고 시스템 내 인적 자원 흐름을 최적화하기 위해 Alibaba는 전직 시스템을 조정했습니다. 과거에는 부서장이 고개를 끄덕인 후에만 직원이 직업을 변경할 수 있었습니다. , 하지만 이제는 수신자만 동의하므로 원래 부서장은 무조건 공개합니다.
“이 제도는 생각하기 어렵지 않지만 실제로 회사 내에서 실행하기가 매우 어렵습니다. 기업 문화에 있는 관용의 정신이 각 감독자에 의해 진정으로 받아들여지지 않는다면, 그 제도는 그렇지 않습니다. 실제 비즈니스 개발 요구 사항이 쉽게 손상될 것입니다."라고 Lu Yang은 말했습니다.
이 때문에 시시각각 변화하는 인터넷 환경 속에서도 많은 산업 분야에서 변화를 주도해 온 알리바바는 언제나 기업 문화를 유지해 왔다. 루양에 따르면 알리바바는 기존의 조직 모델과는 완전히 다른 미래지향적인 기업 형태를 구축하고 있으며, 효과적인 운영의 핵심은 개방적이고 공유하는 기업 문화에 있다고 한다. "이것은 결코 변하지 않을 것입니다. 다른 모든 것은 방법과 전술에 관한 것입니다. 후자는 끊임없는 혁신이 필요하지만 문화의 뿌리는 고정되어 있습니다."
독이 있는 잡초라도 햇빛 아래서 자라게 해주세요
그러나 "강력한" 기업 문화가 어떻게 선반에 진열되어 있다는 당혹감을 없애고 효과적인 경영 도구가 될 수 있습니까? Alibaba의 전략은 사물을 현실로 만드는 것, 즉 다양한 형태의 설정, 다양한 프로그램 활동을 통해 가능하게 하는 것입니다. 직원들이 보고, 느끼고, 이해할 수 있도록 합니다.
'알리바바 맛'은 알리바바가 기업 문화를 강화하겠다는 입장이다. 실제로 많은 기업이 이런 설정을 갖고 있지만 알리바바 인트라넷은 다른 맛을 갖고 있다. 이런 점에서 직원들은 부서장의 부당한 처우에 대해 목소리를 낼 수 있고, 특정 회사 정책과 규정에 의문을 제기할 수 있으며, 심지어 취임하는 그룹 임원조차도 반대에 의해 '포위'될 수 있다. 알리바바 직원의 말에 따르면 직급에 관계없이 무엇이든 논의할 수 있고, 옳고 그름에 관계없이 어떤 의견이라도 표현할 수 있으며, 심지어 고위 경영진의 의견도 직원에 의해 "단절"되는 경우가 많습니다. ('마이너스 참깨'는 동의하지 않음)
이런 분위기를 조성하는 것은 어렵지 않게 들린다. 그리고 고위 경영진의 반응"이라고 Lu Yang은 말했습니다.
이러한 사례는 알리바바 역사상 어디에서나 볼 수 있다. 고위 간부에 의해 해고된 직원이 전직의 부당함을 불평하는 글을 올린 뒤 '1건'이 촉발됐다. 많은 동료들의 '측면' 지지가 있었지만, 그러자 고위 경영진이 즉각 대응하고 이유와 의견을 설명하며 댓글로부터 지지를 받았다. 결국 양측의 의견이 '맞대'로 되자 CEO는 Lu Zhaoxi가 나서서 HR 담당자, 관련 직원 및 감독자를 소집하고 토론이 가능하며 실시간 방송이 모든 직원에게 동시에 방송됩니다.
“관리자의 미성숙, 직원의 몰이해 등 모든 경영상의 문제는 이루 말할 수 없다”고 루양은 알리가 “독이 있는 잡초라도 자라게 놔두는 것”이라는 원칙을 고수한다고 말했다. 햇빛에." 모든 직원이 동등하고 객관적인 방식으로 업무 토론 및 실행에 참여할 수 있는 것은 바로 이러한 미묘한 배양을 통해 가능합니다.
알리바바의 또 다른 배치에서는 프로젝트 추진이 '*** 창립 회의' 형식으로 진행된다. 모두가 함께하자 * 여러 차례의 참여 끝에 내린 결론은 사장님의 원래 생각과 같을 수도 있고, 원래 생각보다 좋을 수도 있다”고 위 직원은 말했다. “모두가 함께 노력한다는 게 장점이다. .참여의 결과로 향후 추진을 포함한 프로젝트에 대한 직원들의 이해가 더욱 원활해질 것입니다.
이러한 관행은 알리바바의 개방적이고 투명한 기업 문화를 직원들에게 진정으로 수용하게 만드는 것이기도 합니다. , 직원의 혁신 역량을 효과적으로 자극합니다. “이러한 설정은 다른 회사에도 있을 수 있으며 구현 가능 여부가 중요합니다. 루양은 말했다.
가치의 정량화는 '일을 하는' 효과적인 방법이다. 알리바바의 유명한 '육경선 검'은 매우 간단하다. 즉, 고객이 먼저, 변화를 수용하고, 팀워크, 성실성, 열정, 헌신을 의미하지만, 각 항목에는 구체적인 설명과 자세한 내용이 있으며, 일대일로 성과평가에 대응할 수 있습니다. 예를 들어 '열정' 항목은 '낙천적이며 절대 포기하지 않음'으로 정의됩니다. , 여기에는 귀하의 직업과 같은 Alibaba의 기업 문화에 대한 공감, 전반적인 상황을 고려하고 개인의 이익과 손실에 관심을 두지 않고 긍정적이고 낙관적인 태도로 일상 업무에 임하며, 어떤 일이 닥쳤을 때 결코 포기하지 않는 것 등이 포함됩니다. 어려움과 좌절을 극복하고 끊임없이 동기를 부여하며 열심히 일합니다. 항상 낙관적인 정신과 승리에 대한 믿음으로 동료와 팀에 영향을 주고 추진합니다. 위에서 언급한 대로 오늘의 최고의 성과는 내일의 최소 요구 사항입니다. 직원, “열정 1점은 어떤 모습인가요? 6점 열정은 어떤 모습인가요? 이것들은 모두 구체적인 내용을 담고 있습니다. 성과 평가를 할 때 직원들은 시험관에게 설명하기 위해 자신의 업무 사례를 인용해야 합니다. ”
풍부한 확장성과 충분한 배려에도 불구하고 작품의 복잡성은 한정된 텍스트로는 감당할 수 없다. 루양도 “가치가 정량적 지표를 설정하더라도 순전히 그런 것은 아니다”라고 말했다. 과학적이지만 이런 방식으로 이루어지므로 관리자와 직원은 가치를 중심으로 더 많은 일을 하기 위해 시간과 에너지를 투자하게 됩니다. "Alibaba의 관리자는 직원과 함께 정기적으로 업무를 검토한 다음 구체적인 가치 세부 사항에 대해 따라야 할 규칙을 가질 수 있습니다. 의사소통 중에 양측이 특정 측면에 대해 서로 다른 인식을 갖고 있는 경우가 종종 발견됩니다. 이것이 바로 Ali가 믿는 것입니다. 가장 중요한 것은 “사실 두 당사자 간의 효과적인 의사소통을 촉진하여 모두가 견해의 충돌과 의견 교환을 통해 가치에 대한 보다 철저한 이해를 갖게 함으로써 기업 문화를 공고히 한다는 것입니다. 여기 있습니다. "루양은 설명했다.
유사한 방법은 셀 수 없이 많지만 루양의 견해로는 그것이 가장 중요하지 않다. "도구든 방법이든 모두 전술적으로 문제를 해결하는 것이다. 정말 찾고자 한다면 어렵지 않은데, 정말 결정적인 것은 출발점이다. 이 전제 하에, 오늘은 좋은 방법이 없고, 그 시도가 실패하더라도 결국에는 찾을 것이다. ”
자유롭게 제지하라: 경영은 일종의 통제가 아니다
알리에게 모든 규칙과 시스템의 출발점은 “모든 사람의 열정과 창의성을 동원하여 직원들의 에너지가 최대한 풀어줄 수 있다."
그러나 또 다른 질문이 뒤따랐다. 직원을 해방시키는 것은 당연히 경영에 어긋나는 것인가? "경영은 일종의 통제라고는 생각할 수 없다. 그것이 산업문명시대의 사고방식이다. 표준화된 프로세스는 경영 효율성을 강조하지만, 인터넷 시대에는 기술 혁신이 속속 등장하고 있기 때문에 직원의 자율성을 극대화하는 것이 필요합니다.
Lu Yang은 현재 산업 환경에서 인적 자원 관리의 사고방식을 완전히 바꾸어 모든 직원의 집단적 브레인스토밍을 형성하고 순수한 '최고 수준의 지혜'로 인한 혁신 병목 현상을 피해야 한다고 말했습니다.
Alibaba는 직원의 전시 및 혁신 충동을 완전히 충족시킵니다. "경마"는 좋은 예입니다. 직원이 좋은 아이디어와 창의성을 갖고 있으면 승인 후 직원이 진행할 수 있습니다. 인력, 자금, 심지어 옵션까지 갖춘 알리바바의 좋은 프로젝트 중 상당수는 알리바바 역사상 '경마'를 통해 확립되었으며, 막 정규 직원이 된 직원이 제출한 프로젝트가 눈에 띄었고 나중에는 다음으로 확장되었습니다.
알리바바는 직원들의 자유로운 창작을 장려할 뿐만 아니라 이에 대해 큰 인내와 관용을 제공합니다.
'자유방임'의 결과는 종종 예상치 못한 놀라움을 가져오기도 합니다. 예를 들어, 방금 회사에 입사한 직원의 경우, 심지어 알리바바의 내부 직원을 조금 믿기 힘들게 만들기도 합니다. "일을 제대로 하지 못했다"며 8개월 동안 회사 업무에 집착했습니다. 부서장들도 자신의 업무와 밀접하게 관련되지 않은 기술적인 문제를 쉽게 받아들였고 이는 직원 모두에게 "위험"이었습니다. 그러나 결국 직원들의 기술 솔루션이 통합됐다.
“직원 교육은 단순히 완전한 교육 시스템에만 의존하는 것이 아니다. 후자가 필요하다. 알리바바도 다양한 측면에서 다양한 형태의 훈련을 해왔다. "Lu Yang은 이러한 교육이 기업 직원 교육의 기본 조치일 뿐이라고 믿습니다. 그러나 더 중요한 것은 직원의 자율성을 키우는 것입니다. "우리의 전체 시스템은 혁신을 장려하고 내결함성이 있어 직원에게 일정량의 공간과 교육을 제공합니다. 실제 전투에서는" 성장이 가장 도움이 된다. 이 과정에서 직원들은 성취감과 성장의 기쁨을 누린다."
이는 알리바바 문화에서 강조하는 '행복한 일'을 가능하게 한다. 단지 소규모 제도적 측면에서 알리는 전체 승진 시스템에서 '자유' 원칙을 고수합니다. 예를 들어 알리 직원의 승진은 감독자가 결정하는 것이 아니라 해당 연도의 업무 상황에 따라 결정됩니다. 자신이 승진할 준비가 되었다고 생각하면, 특정 직급과 직위에 따라 승진 지원서를 제출하고, 각 부서의 선배들이 평가를 실시하고 심사위원들이 투표를 하게 됩니다.
그러나 어떻게 될까요? 조직의 유기체에 자유롭고 활동적인 "분자"가 포함될 수 있습니까? 이를 위해서는 "자유"에 전제를 추가해야 합니다. , 그러나 판단 기준은 투명하고 개방적이며 구체적이고 미시적이며 전직이 없습니다. 감독관에 의해 제한되지만 몇 가지 엄격한 조건이 있습니다. 첫째, 최소 1년 동안 현 부서에 머물고, 둘째, 성과평가가 일정 수준에 도달해야 한다”며 “직원의 기피로 인한 이직을 방지하고, 진정 뛰어난 인재의 흐름을 보장하는 것이 바로 ‘생수’다. "루양이 말했다.
HR 담당 : 2/3가 사업부 출신
인터뷰에 응한 알리바바 직원들이 강조했듯이 알리바바의 문화 경영이 성공한 이유는 시리즈다. 시스템과 시스템이 함께 작동하며, 이 시스템에서 HR은 문화 관리의 운영자라고 할 수 있습니다.
포지셔닝이 다릅니다. 회사의 HR은 기본적으로 사업부서의 이력서 심사를 돕는 역할을 하며 그 역할은 보다 기능적이고 보조적입니다. 알리바바에서 HR은 전략적 부서로 그 역할을 간단히 4가지로 요약할 수 있습니다.
이러한 기대에 부응하려면 HR은 부서의 비즈니스와 직원을 잘 알고 이해해야 합니다. 팀은 구성도 매우 다양합니다. 500명 이상의 직원 중 2/3는 기술, 제품, 운영 등 다양한 비즈니스 부서에서 왔으며 소수만이 전문 HR 배경에서 왔습니다.
이러한 HR은 일상적인 접대부터 승진 축하까지 알리의 '가사'를 꼼꼼하게 처리할 수 있다. HR은 알리의 연례 '편지집'을 포함해 직원들의 요구를 세세하게 고려할 수 있다는 계획이다. 직원의 성장 궤적 동안 직원의 1년 동안의 작업과 "1년의 향기, 3년의 부드러움, 5년의 노화"를 자세히 설명하는 맞춤형 일기를 모든 직원의 가족에게 보냅니다. 부서에서는 주요 성장 기간 동안 가능한 한 빨리 직원들에게 격려를 보낼 것입니다. 예를 들어 5년차에는 HR에서 사전에 이메일을 보내 부서장에게 생일 축하와 같은 준비를 하게 할 것입니다.
'인간화 경영'에 더해 알리바바 HR도 철권 역할을 한다. 대부분의 회사에서 HR의 일반적인 조치 외에도 Alibaba의 HR 책임은 훨씬 더 무겁다고 할 수 있습니다. 첫째, 채용 부서가 업무를 시작하기를 열망하는 상황을 피하기 위해 인터뷰 중에 직원의 가치 지향을 엄격하게 검토해야 합니다. 가치 평가를 무시합니다."; 일상적인 비즈니스 개발 과정에서 Alibaba의 HR에도 특별한 설계가 있습니다. 각 비즈니스 부서에 전담 인력을 배정하여 현장 감독 및 검사를 수행합니다. 직원과 진심으로 대화합니다. 조직이 Alibaba의 발전 방향을 따를 수 있도록 문화적 문제가 있는지 확인합니다. 앞서 언급한 직원이 비유한 것처럼 알리바바의 HR은 모세혈관과 같아서 모든 사업에 꿰뚫고 있다. "부서의 사업이 잘 발전하더라도 알리바바의 가치에 위배될 수 있다고 해도 HR이 뛰쳐나와 의문을 제기할 것입니다."