저자 | Zhu Ruomiao
편집자 | Shao Lele
3년 간의 급속한 확장 끝에 Hema는 현재 160개 이상의 오프라인 매장을 보유하고 있습니다. 그러나 더 많은 도시에 진출한 후에는 확장에 따른 문제가 점점 더 두드러졌습니다.
작년에 Hema가 발표한 데이터에 따르면 Hema에는 1년 반 이상 운영된 성숙한 매장이 7개 있습니다. 단일 매장의 일일 평균 매출은 80만 위안이 넘고, 평방피트당 매출은 80만 위안이 넘습니다. 단일 매장은 50,000위안을 초과하며 유사한 대형마트에 비해 2~3배에 이릅니다. 하지만 2018년 86개 매장을 오픈한 헤마의 경우 성숙 매장 비율은 8개에 불과하다. 새로운 소매업에 다시 참여하고 있는 알리바바에게 이 성적표는 이상적이지 않습니다.
오프라인 유통업 진출 3년 차, 인터넷을 활용해 새로운 유통 시스템을 구축하고자 하는 헤마는 결국 전통 유통업의 문턱을 넘기지 못했다. 소비자와 가장 가까운 유통산업은 여전히 현지화와 차별화를 추구하는 사업입니다. 온라인이든 오프라인이든 소매업체는 결국 이렇게 복잡하고 다양한 소비자 시장에 직면하게 될 것입니다.
최근 인터뷰에서 Hema CEO Hou Yi는 초기 확장 모델에 대해 반성했습니다. "지난해 100개 이상의 매장을 오픈했습니다. 19개 도시에 진출해 보니 허마상해, 허마베이징, 허마청두가 똑같다면 큰 문제가 있다는 걸 알게 됐어요. 신선식품은 지역화가 심하기 때문이죠." 지역 주민들의 소비 습관과 관련이 있습니다." 요즘 Hema는 표준화된 매장 확장 모델을 점차 포기했습니다.
2019년에도 헤마의 확장 속도는 둔화되지 않았지만. 얼마 전 헤마는 올해 10월까지 매장 수를 200개로 늘리겠다는 계획을 제안했다. 그러나 그것은 또한 새로운 급속 조정 기간에 접어들었습니다.
올해 3월, 헤마는 대형 매장 모델을 '1대 4소' 매장 시스템으로 조정하고 헤마 미니, 헤마 마켓, 헤마 F2, 헤마 스테이션 모델 등 4개 신규 매장을 출시했다. 이번 조치를 취한 헤마는 유연한 소형 포맷을 활용해 이전에는 대형 매장이 접근할 수 없었던 도심 지역을 빠르게 커버할 수 있기를 희망하고 있다. 올해 5월, Hema는 3년 간의 급속한 확장 이후 처음으로 Kunshan 매장을 폐쇄했습니다.
허우이는 2019년을 '구멍 채우기'의 해라고 부른다. 끊임없이 반복되는 헤마의 이면에는 거대하고 운영 중심적인 소매 시장이 있습니다. 소매에 대한 질문은 헤마가 다음에 대답해야 할 것이기도 합니다. 동시에 이는 "새로운 소매" 비즈니스를 개발하는 모든 기업이 극복해야 할 장애물이기도 합니다.
3년 전 상하이에 오픈한 첫 번째 매장인 헤마(Hema)와 비교하면 현재는 제품 판매, 고객 그룹 포지셔닝, 제품 구조 측면에서 일련의 조정을 거쳤다.
상품 판매 측면에서 기존에는 멤버십 통일, 상품 통일, 가격 통일, 마케팅 통일, 온·오프라인 결제 통일 등을 강조했던 헤마는 이제 매장 통일 모델을 점차 포기하고 있다. 초기에 Hema가 추진한 전체 포장 식품 판매 전략은 이제 지역별로 상응하는 포장 전략을 출시하도록 조정되었습니다. 현재 집값이 5만 위안이 넘는 인근 허마(Hema) 매장에서는 매장 내에서 판매되는 식품이 여전히 주로 풀 패키지로 판매되고 있다. 그러나 일부 교외 매장에서는 헤마가 이 전략을 포기하고 소매 모델로 전환했다.
오늘의 헤마도 장소에 점점 더 관심을 기울이고 있다. 초기 인터뷰에서 허우이는 "우리에게 부지 선정은 중요하지 않다"고 믿었다. 베이징에서는 4차 순환 도로 외곽의 Shilibao에 Hema의 첫 번째 매장이 문을 열었습니다. 2018년 상반기에 대부분의 Hema 매장은 주로 Fourth Ring Road 외부에 위치했습니다. 그러나 헤마가 더욱 확장되면서 헤마의 입장도 바뀌었다. 2018년 하반기부터 허마는 베이징 제3순환도로 내 서지문, 솽징 등 교통밀도가 높은 지역에 매장을 오픈하기 시작했다.
제품 구조 측면에서도 헤마는 더욱 세련된 조정을 가했다. 이제 가격에 민감한 소비자를 대상으로 일부 매장에 "저렴한 식품 카운터"라는 특별 공간을 마련했습니다. 한때 인기 품목이었던 킹크랩, 보스턴랍스터 등 고가의 수산물이 여전히 매장에서 판매되고 있지만, 매장 내 수산물 개별 품목 수와 전체 수는 감소하고 있다.
"오늘날에도 대형 해산물이 팔리고 있습니다. 시장은 존재하지만 지난 몇 년만큼 인기가 없습니다. 그래서 오늘날 대형 해산물을 판매하는 새로운 소매업을 하고 싶다면 기본적으로 한 달 동안 유효합니다." Hou Yi는 기조 연설 '2019, 구멍 채우기 전투'에서 올해 큰 해산물 모델을 반성하면서 언급했습니다.
대형마트에서는 사람들이 지속적으로 상품을 구매해야 한다. 사람들의 해산물에 대한 새로움이 사라지면, 한때 새로운 소매 라벨로 사용되었던 인터넷 연예인 해산물은 단지 도구만을 위한 것입니다. 매장 트래픽. Hou Yi에 따르면 현재 판매되는 해산물 중 지역 및 제철 가재, 털게 및 기타 작은 해산물이 이제 매장에서 판매되는 주요 해산물 제품입니다.
헤마의 이러한 일련의 변화는 '뉴 리테일'에 대한 헤마의 성찰을 반영한다.
2019년은 헤마(Hema)로 대표되는 새로운 유통 모델에 문제가 집중적으로 발생한 해였다. Hema가 올해 5월 처음으로 매장을 폐쇄한 후, 경쟁사인 Yonghui도 두 달 후 Wujiaochang에 있는 Super Species 매장을 폐쇄했습니다. 또한 Meituan은 올해 창저우에 있는 Little Elephant Fresh 매장 3개를 폐쇄하고 베이징에는 매장 2개만 남았습니다.
중국은 거대한 소비시장이고, 지역 발전의 차이가 본토 시장의 다양한 소비자층과 차별화된 소비 습관을 결정합니다. 이로 인해 Hema는 원래 확장을 완료하고 시장을 점유할 계획이었으나 전국 고품질 신선 식품 슈퍼마켓의 표준화된 템플릿을 신속하게 "복사"할 수 없었습니다.
3년 동안 '목숨을 걸고' 달려온 헤마는 폐점 물결 이후 '땅바닥'으로 변하기 시작했다. 이러한 결과는 유통산업 자체의 특성을 반영하기도 합니다. 상대적으로 소비자와 가까운 소비 시나리오는 운영 중심의 사업이 될 수밖에 없습니다.
이러한 새로운 소매 회사는 온라인 주문과 전통적인 소매의 일련의 디지털 혁신을 활용하여 소매 업계에서 효율성을 향상하고 새로운 이윤을 추구하기를 희망합니다. 그러나 이 모델은 여전히 "미래에 소매 업계에서 온라인이 수익성 있는 경로가 될 수 있습니까?"라는 질문에 답해야 합니다. Hou Yi는 최근 인터뷰에서 수익성의 핵심은 각 주문의 총 이익 수입이 온라인보다 더 크다고 언급했습니다. 물류 비용.
이는 온라인 주문이 많을수록 부담해야 하는 물류 비용도 높아진다는 의미이기도 합니다. 현재 Hema의 온라인 대 오프라인 주문 비율은 7:3입니다. 매장이 총 이익을 늘릴 수 없다면 여전히 손실 문제를 해결할 수 없습니다. Hou Yi는 매출총이익 증대의 열쇠는 부티크 슈퍼마켓으로 포지셔닝해야 할지, 대형마트로 포지셔닝해야 할지, 매장의 포지셔닝을 명확히 하는 데 있다고 믿습니다. 전자는 매장이 고객당 가격을 높여야 한다는 것을 의미하고, 후자는 매장의 운영 및 관리 능력을 더욱 향상시키고 매장 품질을 통해 판매를 촉진해야 함을 의미합니다. 어느 쪽이든 더 무거운 작업으로 이어집니다.
2019년까지 헤마는 더 이상 이전 5개의 '통일'에 대해 언급하지 않았습니다. "오늘날의 새로운 소매업은 확실히 하나의 버전이 아닙니다. 오늘날의 헤마신선식품은 확실히 하나의 제품이 아닙니다. 대신 현지 상황에 적응하고 소매업의 기본 이론, 즉 포지셔닝 이론으로 돌아가야 합니다. 다른 비즈니스를 위해 Hou Yi는 인터뷰에서 “지역 소비자의 소득 수준과 소비 습관에 맞는 제도적 구성이 필요하다”고 말했다.
헤마에게는 대형 매장만으로는 부족하다. 2017년부터 Hema는 대형 매장 밖에서도 새로운 소매 형태를 모색해 왔습니다.
2017년 12월, 허마의 첫 번째 편의점 헤마F2가 상하이에 오픈했다. 이는 초기 Hema 슈퍼마켓 소매 및 케이터링 서비스의 논리를 이어갑니다. 전통적인 편의점과 비교할 때 고급 고객을 대상으로 하는 케이터링 노점에 가깝고 주로 사무실 군중의 즉각적인 케이터링 요구를 충족합니다. 2018년 알리바바가 RT마트 지분을 인수한 후 헤마는 RT마트와 협력해 '헥시아오마'를 출시했다. 그들은 1선 및 2선 도시와 3선 및 4선 도시 교외에서 RT-Mart의 매장 자원 이점을 활용하여 Hema의 전국 확장을 지원하는 소규모 매장 모델을 탐색합니다.
그러나 사업 형태를 다각화하려는 헤마의 초기 시도는 성공하지 못했다. 2019년 1월 현재 Hexiaoma 매장은 16개에 불과합니다. 올해 4월, Hexiaoma의 첫 번째 Suzhou 매장이 폐쇄를 발표했습니다.
Hema F2의 편의점 형식에 대해 Hou Yi는 최근 'Lianship.com'과의 인터뷰에서 "F2의 첫 번째 버전을 출시하지 못하고 처음부터 시작했다"고 직설적으로 언급했습니다.
심사. 초기 Hema F2, Hexiaoma 및 기타 매장 형식에서는 매장 레이아웃과 위치가 아직 명확하지 않습니다. 그러나 2018년 말에는 Hou Yi가 더욱 강조하는 것이 세련된 운영이었습니다. 그 이후에는 Hema의 매장 시스템을 보다 체계적으로 조정했습니다.
헤마는 올해 3월 '대형 1개 소형 4개'라는 새로운 매장 시스템 모델을 제안한 데 이어 최근 1선 도시 직장인들을 위한 아침 셀프 서비스 캐비닛인 픽앤고(Pick'ngo)를 출시했다. , '1N' 멀티 비즈니스 레이아웃을 시작했습니다. 헤마 외에도 원래 대형 매장을 추구했던 신규 유통업체들이 이제는 매장을 소형화하는 추세다.
올해 용희는 헤마마켓과 비슷한 용희마켓라이프와 지역사회를 섬기는 용희미니를 출시했다. Meituan의 Little Elephant Division은 4월에 Meituan의 식료품 쇼핑 서비스를 공식적으로 시작했습니다. 프런트 엔드 창고 모델을 사용하여 무료 배송 및 최대 30분 만에 배송이 가능한 온라인 식료품 쇼핑 서비스를 시작했습니다.
올해 Hema의 매장 레이아웃에서 눈에 띄는 변화는 이전에 분명히 낙관적이지 않았던 프론트 엔드 창고 모델을 개발하기 시작했다는 것입니다. 이제 Hema는 프런트 엔드 창고의 가치를 재평가하기 시작했습니다.
최근 허우이와의 인터뷰에서 허마가 초기에 프런트엔드 창고가 없었던 이유는 프런트엔드 창고에 있는 매장이 너무 작고 보관 카테고리가 제한적이었기 때문이라고 언급했다. .Hema의 주요 중저가 요구 사항을 충족할 수 없었으며, 전면 창고의 효율성과 단가는 상대적으로 낮지만 손실과 비용이 매우 높습니다. 그러나 Hou Yi는 프런트 로딩 창고의 장점도 인정했습니다. Hema의 대형 매장에서는 할 수 없는 더 많은 영역을 유연하게 커버할 수 있습니다.
프런트 엔드 창고 모델을 사용하는 Dingdong Grocery는 설립된 지 2년밖에 되지 않았습니다. 그러나 36Kr에 따르면 재구매율은 Hema를 능가했습니다. Dingdong의 쇼핑 트래픽은 Hema의 10분의 1에 불과하지만 주문량은 Hema와 비슷합니다. 또한 Dingdong Grocery보다 먼저 전면 창고 모델을 채택한 Daily Youxian은 기본적으로 베이징 시장에서 전면 창고 모델을 검증했습니다. Wang Jun에 따르면 현재 Premium Fresh 프런트 엔드 창고의 일일 재고 회전율은 2.5일이며 손실률은 1로 국내 슈퍼마켓의 5~10 손실보다 낮습니다.
도시 내 다양한 지역 공간에 빠르게 침투하기 위해 프런트엔드 창고 모델을 활용하는 경쟁업체들은 아직 침투할 시간이 없었던 소비재 시장을 두고 헤마와 더욱 경쟁을 벌이고 있다.
이로 인해 Hema는 매장을 더욱 분할하고 조정하게 되었습니다. “우리는 프런트 엔드 창고가 스스로 돈을 벌 수 있다고 생각하지 않습니다. Dingdong Maicai의 현재 모델은 이 트래픽 모델 이외의 다른 모델을 개발하지 않는 한 결코 돈을 벌 수 없습니다. 하지만 돈을 태우고 싶다면 함께 태워 버리자. "허우이는 최근 프론트엔드 창고에 대해 이야기하면서 이렇게 말했다.
또한, 헤마는 '1 N' 매장 시스템 레이아웃을 통해 도시 고객층을 더욱 정확하게 세분화하고 있다.
국내 도시화가 가속화되고 인구밀도가 높아지면서 도시 지역 공간의 다양성은 소비의 계층화를 의미하기도 한다. 리테일 개발을 위한 공간입니다. 국내 인구구조의 변화에 따라 국내 주거지역에서의 소비는 점점 더 새로운 소매업체가 시장에 진입하는 경쟁 현장이 되고 있습니다. 최근 급속히 발전한 커뮤니티 공동구매와 편의점은 모두 커뮤니티를 기반으로 하고 있다. 이곳은 헤마가 처음에는 주목하지 않았던 도시의 배후지이기도 하다.
원래 고객 기반을 1, 2선 도시의 중급 및 고급 고객으로 포지셔닝한 Hema는 이제 고객 기반도 재배치하고 있습니다. 이제 Hema는 또한 "침몰"에 대해 이야기하고 도시 기능 영역을 재분할하고 커뮤니티, CBD 및 기타 지역을 위한 매장 모델을 출시했습니다.
현재 허마역의 도움으로 허마는 올해 말까지 베이징과 상하이 주요 도시 지역에서 서비스를 전면 커버할 계획이다. 헤마의 헤마 푸드마켓은 소규모 역 외에도 주로 커뮤니티와 교외 지역에 위치하며, 식사 공간이 없으며, 타겟 고객은 가격에 민감한 중장년층입니다. 매장 내 상품도 헤마프레시 매장의 정교한 포장과 달리 대량으로 판매되고 있다. 헤마F2는 시내 오피스 상업지구에 위치해 시내 직장인들에게 편의점 서비스를 제공하고 있다.
헤마미니는 헤마의 소형 버전이지만, 고객 기반은 헤마와 크게 다르다. 주요 포지셔닝은 도시에서 상대적으로 소비력이 약한 고객 그룹을 대상으로 할 것입니다. 허우이(Hou Yi)에 따르면 교외와 마을에 위치한 허마 미니(Hema Mini)의 면적은 허마 셴셩(Hema Xiansheng)의 8분의 1에 불과하다. 상하이에 처음 오픈한 허마 미니의 일일 매출은 약 8만 위안에 달했다. 상하이에서 테스트한 후 기대에 부응한 Hema Mini는 3, 4선 도시에 진출할 예정입니다.
또한 Hema는 이전에 SCPG, Xincheng, Evergrande, Country Garden, Sunac 등 13개 부동산 개발업체와 확장을 위해 매장 자산을 예약하는 계약을 체결했습니다. Hou Yi는 또한 올해 Lianshang.com과의 인터뷰에서 Hema의 커뮤니티 쇼핑 센터도 올해 9월에 개장할 것이라고 밝혔습니다.
이 지점에 도달한 Hema는 대형마트, 신선식품 전자상거래, 케이터링 산업에서 쇼핑몰, 편의점, 소형 슈퍼마켓 및 기타 소매 시나리오로 범위를 확장했습니다. 모든 분야에서 치열한 경쟁을 벌이고 있습니다. Hema는 단순한 기술 이상의 것이 필요하며, 관리 및 운영 수준의 조정도 가능한 한 빨리 따라잡아야 하는 단계입니다.
"실제 소매는 소매의 본질로 돌아가야 한다." 이는 후이가 현 단계에서 자주 언급하는 개념이다.
급속한 확장 과정에서 헤마의 경영상 허점이 드러났다. 특히 2018년에는 경영상의 허점으로 인한 다양한 문제점이 속속 노출됐다. 지난해 9월 허마셴셩의 바이롱 월드 트레이드 몰 매장은 음식물 쓰레기를 분류하지 않았다는 이유로 인터뷰를 받았다. 작년 말까지 Hema는 4가지 식품 안전 문제에 노출되었습니다. 여기에는 매장 내 당근의 날짜 라벨 교체, 유통기한이 지난 릴타이 코코넛 밀크, 곰팡이 핀 용과, 판매 중인 붕어 등의 엔로플록사신 수치가 과도한 것으로 밝혀지는 등의 문제가 포함됩니다.
헤마는 올해 다양한 소매 형태를 빠르게 전개함에 따라 지역적 특성이 뚜렷한 다양한 소매 시장에 대처하기 위해 보다 과학적인 관리 시스템이 시급히 필요합니다. 따라서 Hema는 2018년부터 운영 및 관리 수준에서 일련의 조정을 시작했습니다.
영업권 회복에는 가장 초기 변경 사항 중 일부가 반영되었습니다.
앞서 헤마는 빠른 성장을 위해 자체 운영 모델에 더해 소수 지역의 지역 슈퍼마켓 브랜드와 합작 모델도 채택했다. 2018년 8월 알리바바는 항저우에 항저우 허마 네트워크 기술 유한회사(Hangzhou Hema Network Technology Co., Ltd.)를 등록했습니다. 이러한 행동은 당시 알리가 싼장(Sanjiang)에서 저장(Zhejiang) 허마(Hema)에 대한 영업권을 되찾는 전조로 간주되었습니다. Hexiaoma의 실적 부진으로 인해 Hema는 RT-Mart에서 브랜드 운영권도 철회했습니다.
또한, 헤마는 인재 양성에도 '자기 사람' 양성에 주목하기 시작했다. Hou Yi는 현재 Hema의 직원 대부분이 사회 채용 출신이라고 말했습니다. 다음으로 헤마는 대학생부터 본부장까지의 교육 메커니즘에 중점을 둘 예정이다. 그는 앞으로 1~2년 안에 알리바바 문화와 새로운 소매업을 이해하는 허마 직원을 양성하고자 한다.
둘째, Hema는 Hema의 확장 요구 사항을 충족하기 위해 지속적으로 공급망을 탐색하고 Alibaba의 리소스를 통합하고 있습니다.
경쟁 장벽을 구축하기 위해 신선 식품을 자주 소비하는 Hema의 경우, 공급망의 능력이 이 경쟁에서 얼마나 멀리 갈 수 있는지를 결정합니다. 자체 구축 브랜드는 현재 치열한 경쟁이 벌어지고 있는 새로운 소매 시장에서 모든 기업이 탐색하고 있는 새로운 영역입니다. 앞서 허마는 경쟁력을 높이기 위해 자체 브랜드 '리리시안(Ri Ri Xian)'을 런칭했다. 또한 Hou Yi에 따르면 Hema의 자체 브랜드 비율은 올해 15개에 도달하고 이 비율은 향후 3년 내에 50개로 증가할 것입니다. 용희는 앞서 자사 브랜드 매출 비중을 높이겠다는 계획도 제시한 바 있다. 용희는 지난해 말 자체 브랜드 '용희 셀렉션'을 론칭하며 2020년까지 프리 브랜드 매출 비중이 2018년 상반기 3.6에서 15~20으로 늘어날 것이라고 밝혔다.
자체 브랜드를 구축하려면 브랜드에 맞게 보다 효율적인 공급망 시스템이 필요합니다. 현재 "RiRiXian"은 기본적으로 직접 조달 모델을 채택하고 있으며 판매 기간은 단 하루입니다. Hema의 경우 개인 브랜드 비율의 증가로 인해 공급망에 대한 수요가 높아졌습니다.
현재 헤마는 판매량에 맞춰 기존 슈퍼마켓과 다른 공급 모델을 채택해 처음부터 구매자 모델을 통해 상품을 공급하고 있다.
구매자는 생산부터 판매까지 전 과정을 책임져 공급업체 간 중간 연결을 줄이고 효율성을 높인다.
한편, 커뮤니티와 신선식품 분야의 경쟁이 점점 치열해지면서 알리바바 시스템 전체도 허마에 더 많은 지원을 제공하기 위해 조정 중이다.
2018년 12월 알리바바는 티몰 슈퍼마켓의 신선식품 운영을 담당하는 이궈(Yiguo)를 허마(Hema)로 이전하겠다고 발표했다. 올해 6월 Alibaba Group이 발표한 새로운 조직 업그레이드 라운드에서 Hema는 독립 비즈니스 그룹으로 업그레이드되었습니다. Hema의 경우, 독립 비즈니스 그룹으로서의 지위는 Alibaba의 다양한 신선 식품 사업 부문의 자원을 더 잘 통합하고 Tmall Supermarket Fresh Food, Ele.me 및 기타 비즈니스 라인과의 통합을 더욱 촉진하는 데 도움이 될 것입니다.
또한, 헤마의 내부 조직 구조 측면에서는 복잡하고 다양한 소매 시장에 적응하기 위해 본사, 지점, 매장 간의 관계를 조율하는 일련의 관리 방식도 모색하고 있다. . Hou Yi는 공급망 수준에서는 본사가 대형 및 핵심 제품의 조달을 담당하지만 현지 수준에서는 지점이 특정 판매 범주를 결정한다고 말했습니다.
올해로 3년차를 맞은 헤마는 모델과 운영 면에서 모두 급격한 적응의 새로운 시기를 맞이하고 있다. Hou Yi의 비전에 따르면, 인구 100만 명이 넘는 전국의 모든 도시를 덮을 것이며 확장 속도는 멈추지 않을 것입니다. 수익성 측면에서 그는 헤마의 향후 순이익이 7대 10에 이를 것으로 기대하고 있다. 이러한 목표를 달성하기 위해 Hema는 앞으로도 경쟁 환경의 변화에 따라 지속적으로 조정해야 할 것입니다. 현재 헤마는 '크다'에서 '작다'로 적응하는 단계를 거치고 있다.
“이제 Hema의 가장 큰 능력은 지속적인 반복 능력입니다.” 이렇게 운영이 많은 소매 산업에 직면하여 반복 능력은 주도권을 위해 싸우는 데 있어 중요한 역할을 할 수 있습니다.