개인번호: (cqzhhhc 198)
알리 전체 성과 지향:
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? < P > 알리 성과 평가의 가장 큰 특징은 가치 평가가 있다는 것이다. < P > 마윈 (WHO) 는 HR 부서에 "아리의 맛과 같은 사람" 을 유치하기 위해 채용을 엄하게 폐쇄하고 우수한 인재를 채용하라는 지시를 내렸다. 소위' 알리의 맛과 같은 사람' 은 알리의 가치관에 동의하는 사람이다. < P > 아리의 가치관 평가는 매우 심도 있게 진행되었다. 예전에는 한 영업 사원이 있었는데, 1 년에 2 여만 건의 실적을 낼 수 있었다. 그러나 방문 고객 기록에 가짜 정보를 만들어 성실성을 위반했기 때문이다. 고객이 일부러 비행기를 타고 와서 그에게 설명하고 사정했지만, 그 사람은 여전히 제명되었다. < P > 가치관이란 말은 허황된 것 같지만 직원 회사의 최종선이 무엇인지, 내부적으로 우리가 하는 일의 규칙이 무엇인지 알려준다. 신호등과 얼룩말 횡단보도의 작용처럼, 과정의 왼쪽이나 오른쪽을 규범화하고, 방향을 빗나가지 않도록 하지만, 어느 정도 탄력을 주는 것이 아리 성과 평가의 가장 큰 특징이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) (윌리엄 셰익스피어, 오페라, 희망명언) < P > 가치관은 * * * * *
알리 성과 평가의 전반적인 개요:
평가 내용: 성과 및 가치 각각 5%
평가 빈도: 분기별 평가 주
부서 정렬: 2-7-1 정렬
개인 정렬: 3-6 마지막 1%
승진 조건: 전년도 KPI 3.75 (점수정의상 아래)
기본연봉: 14-16 개월 이상, 좋은 팀 더 많은
목표 결정: 회사 지도자가 큰 목표를 결정하고 목표는 일반적으로 높습니다. 예를 들면 다음과 같습니다 매주 주회가 있고, 매주 주간지가 있습니다. 모두 자신의 목표 성취도를 한 번 지나갈 것입니다. 완성되지 않았습니다. 스스로 시정계획 < P > 평가 형식을 내야 합니다. 예를 들어, 당신은 매니저이고, 상사는 감독이고, 감독의 상급자는 부사장입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 그 감독은 사장을 심사할 때 부사장이 참가해야 하고, 해당 부서의 인적자원도 더해서' 일언당' < P > 결과상: 목표 달성에 따라 기본 보너스와 빨간 봉투도 거의 없다. 기대에 부응하면 보너스와 빨간 봉투가 생기고 팀의 상위 2% 가 승진 인상을 받을 수 있다. 기대를 넘으면 보너스와 빨간 봉투가 커질 것이고, 부문도 징과 북을 치고, 연말 상도 증가할 것이며, 부서 내 상위 2% 는 승진 인상 < P > 가치평가가 강할 것이다. < P > 알리 인적자원 내에서는 가치평가가 중요하다는 것을 모두가 알고 있다. 아리인은 실적만 심사한다면 미심사와 별 차이가 없다고 생각하기 때문이다. < P > 비실적 요소 평가의 집행은 회사의 상하를 중시하게 한다. 알리에서, 가치관의 평가 방식: 자평과 그의 평론. 3 단 기준 채택:
A 파일: 자아를 초월하여 팀에 영향을 미치고 조직과 하나가 되어 호평을 받고 있습니다. 벤치마킹
B 파일에 속함: 언행이 알리바바의 가치관에 부합하며 전체적으로 합격한 아리인
C 파일: 기본적인 자질과 요구가 부족하고 가치의 한계를 돌파하며 정도에 따라 < P > 를 개선하거나 떠나는 두 가지 평가 주기가 모두 C 파일이며, 반드시 탈락한다. < P > 각 부처는 가치평가를 할 때 평소 업무의 세부 사항, 작은 행동들, 모든 평가평가의 근거는 시간, 장소, 사건, 논평이 있어야 한다는 점도 각별히 주의한다. 머리를 치는 대신 그 사람의 가치관이 합격인지 아닌지를 결정하는 것이다. (존 F. 케네디, 가치명언)
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↑ 알리 가치 평가 모델
4, 알리 성과 평가 등급: < P > 인터넷에서 알리가 KPI 를 포기하고 OKR 을 활성화하는 것은 기본적으로 허튼소리다. 아리의 대부분의 부서는 여전히 KPI 를 사용하고 있으며, 소수의 R&D 부서만이 OKR 을 사용하려고 시도하고 있지만, OKR 은 현재 사용 과정에서 많은 병을 앓고 있다. < P > 알리의 가치관 평가만 보면 OKR 이 알리에서 보급되기를 원한다는 것을 알 수 있다. 현재는 전혀 통하지 않는다. < P > 알리 KPI 의 핵심 개발: 회사 이익, 부서 이익, 직원 이익 3 대 1, 모든 힘이 한 곳에서 이루어집니다. 성과 평가 기준은 6 단 기어로 나뉜다. 차이점은
3 점: 불합격
3.25 점:
3.5 점 인상 필요: 예상 충족
3.75 점: 부분 초과 예상
4 점: 지속적으로 기대 초과
; 직원의 약 1% 만이 성과 평가에서 4 점을 받을 수 있고, 4 점을 받는 것도 어렵다. 이는 12 점의 노력뿐만 아니라 일을 할 수 있고 중요한 난제를 해결할 수 있다는 것을 의미한다. 알리바바바에서는 5 점을 한 번 받을 수 있고 평생 불어도 된다. < P > 전반적으로 알리바바의 성공은 풍부하고 다양하며, 인간성을 통한 보상 성과상으로 직원들에게 동기를 부여한다. 끊임없이 그들의 적극성을 제고하여 그들로 하여금 더욱 열심히 일하게 하다. 따라서 < P > 인재와 비용 통제 간의 합리적인 균형을 유지하기 위해 인센티브가 풍부한 보상 성과 메커니즘을 설계하는 방법은 많은 음식점 주인이 시급하다. 이 목표를 달성하기 위해서는 급여 설계의 출발점이' 사람 중심, 부가가치 인상' 이 되어야 한다. "사람 중심" 은 직원의 요구를 근본으로 하고, 직원들을 위해 실질적으로 고려하고, 직원들의 수요, 특히 돈에 대한 수요를 충족시키는 것이다. 그래야 직원들이 단념하게 기업에 남아 열정적인 일을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그러나 직원의 요구를 충족시키는 것은 무조건적인 것이 아니며, 직원들이 먼저' 부가 가치' 를 필요로 하며,' 부가 가치' 로 직원을 격려하는 것만이 지속가능하다.
그렇다면 어떻게 하면 직원들이 자신을 위해 일하게 할 수 있을까? 필사적으로 일해요?
직원들이 임금 인상 방법 및 채널을 통해 임금 인상 방법을 명확하게 알 수 있으며, 이 과정에서 직원들은 자연스럽게 자발적으로 성장 지식 기술을 배우게 됩니다. < P > 직원의 가치를 임금과 연결시켜 직원들이 내 모든 지불이 보상이 있고 보상이 시기적절하다는 것을 느끼게 한다. < P > 그러면 어떻게 직원들이 자신을 위해 일할 수 있을까? 필사적으로 일해요? < P > 직원들은 임금 인상 방법과 채널을 통해 임금 인상 방법을 잘 알고 있으며, 이 과정에서 직원들은 자연스럽게 자발적으로 성장 지식 기술을 배우게 됩니다. < P > 직원의 가치를 임금과 연결시켜 직원들이 내 모든 지불이 보답이 있고, 보상이 시기적절하다는 것을 느끼게 한다. < P > 인간성은 이득이 되고, 일하기를 원하지 않는 사람은 없지만, 당신의 봉급은 동기 부여가 되지 않습니다! < P > 이 모든 것을 바탕으로 직원들이 필사적으로 일하도록 하고 자신을 위해 하기를 원하십니까? 가장 인센티브가 높은 보상 모델인 KSF 전우 성과 인센티브 모델
KSF 는' 주요 성공 요인' 이라고도 하며 일자리 가치를 결정하는 가장 대표적이고 영향력 있는 핵심 지표다.
KSF (보상 전체 성과 모델, 직원 가치 관리 도구라고도 함). 직원들이 원하는 보상과 회사가 원하는 성과를 전면적으로 융합하여 두 가지 관심의 균형을 찾아 이익의 * * * 동체를 형성하고 * * 창창 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 이긴다 따라서 KSF 는 성과 최적화에 초점을 맞추고 있을 뿐만 아니라 직원 소득을 동시에 높이고 직원들의 사기와 창의력을 북돋우기 위해 노력하고 있습니다.
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설계 판매, 비즈니스 인력의 다양성 인센티브: 아래 그림
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비즈니스 인력의 인센티브 메커니즘
솔루션:
1, 다양한 수준의 직원 KSF 보상 시스템 구축:
1) 입사 3 개월 이상: 성과균형점이 낮은 경우 (예: 1 만/월), 주로 절차적 지표 (예
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2) 입사 6 개월 이상: 성과균형점은 중앙값 (예: 2 만/월), 효과지표 (예: 마진액, 환급률, 교육평가 등), 장려력 중간 값입니다.
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3) 입사 1 년 이상: 성과균형점은 일반값 (예: 3 만/월), 효과지표 (예: 마진액, 환급률, 교육평가 등), 장려력은 보통값입니다.
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4) 고위 직원: 1 년 평균 실적이 5 만 이상이며 이듬해 자동으로 고위 직원으로 업그레이드되어 KSF 급여가 2 ~ 3% 증가했으며 인센티브가 높은 수준이다.
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KSF 는 관리자와 기업 * * * 의 승리를 반영하는 모델로, 직원들에게 임금 인상 기회를 제공하고 기업 비용을 늘리지 않아 직원들이 열심히 일하는 보상 방안이다. 일반적으로 관리자에게 6 ~ 8 개의 성과 인센티브 채널을 제공하고 각 채널에서 균형점을 찾아 균형점을 넘으면 할당 세부 사항을 만듭니다.
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KSF 설계의 6 단계:
1, 직책 가치 분석 < P > 이 직무의 핵심 업무 분석, 기업에 직접 이득이 되는 가치 포인트
2, 추출 지표 (중간 관리자 지표 6-8 개) < P > 예: 판매, 모든 지표를 균등하게 임금을 분배하지 않고 요점을 골라야 한다는 점에 유의해야 한다. < P > 지표 추출 요점: < P > 이러한 지표에는 판매 직원 교육, 팀 성과, 인적 성과, 리베이트 비율, 총 이자율 등이 포함됩니다. < P > 참고: K 지표 추출의 세 가지 원칙: SMART 원칙, BSC 원칙, 생산액면과 가치면의 결합 원칙.
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4, 과거 데이터 분석
지난 1 년간 매출, 이익 금액, 총 마진, 원가율 등
5, 선정 균형점
기업과 직원들이 가장 받아들일 수 있는 균형점, 과거 데이터를 참고로 <
6, 측정, 계산 < P > 역사적 데이터에 따라 균형점을 선택하고, 좋은 지표를 선택하며, 각각 다른 비율의 임금을 분배한다.
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? < P > 기업관리에 대해 궁금한 점이 있으시면 제 개인번호를 친구로 추가해 주시기 바랍니다!