Q: 과거에는 30억 또는 50억이라는 단기 목표였지만 지금은 100억 규모의 고급 주류를 만들겠다는 목표를 제시하고 있습니다. 이에 대한 자신감과 목표 달성 시기는 어떻게 되나요?
우리는 이제 가치 창출을 강조하고 있습니다. 앞으로 술 유령 와인, 내부, 샹취안은 50억, 654.38 + 00억에 도달하기 위해 가치를 창출할 것이며, 이는 단지 숫자에 불과합니다.
드렁커드는 이름이 크고 매출이 적은 유명 브랜드입니다. 우리는 브랜드 가치를 높이기 위해 노력하고 있습니다. 소비자들은 독한 술을 점점 더 많이 인식하고 있으며, 이는 우리의 고유한 카테고리 가치이자 핵심 역량 중 하나입니다. 또 다른 핵심 포인트는 팀 가치입니다. 과거에는 팀 구성에 대한 통일된 결정이 없었습니다. 그리고 기업 가치도 있는데, 코카콜라는 주류 개발을 위해 지원을 아끼지 않을 것입니다.
우리는 레게의 신생 팀이고 팀 사기가 높습니다. 이제 우리는 같은 목표를 가지고 있습니다.
우리는 COFCO의 지원을 받고 있습니다. COFCO의 회장은 주주총회에서 몇 가지 브랜드 구축에 집중할 것이라고 언급했는데, 우리 주류도 그 중 하나이며 자원이 기울어질 것입니다.
Q: 팀을 어떻게 구성하나요?
팀의 핵심은 정신력이며, 플랫폼이 지배적입니다. Insider를 설립할 당시에는 인원이 20명에 불과했습니다. 지금은 200명이 넘는 인원이 일하고 있으며 대부분 신입 사원입니다. 중요한 것은 자신감, 열정, 학습 능력입니다. 인사이더의 영업사원들은 나이가 많기 때문에 해결해야 할 문제는 사고방식입니다.
Q: 경쟁사와 비교했을 때 우리는 그들의 강점을 배우고 있습니다. 시급히 개선해야 할 세 가지 영역은 무엇인가요?
우리가 경쟁사로부터 배우고 있는 것은 무타이의 서클 마케팅, 궈자오의 유통 및 단말기 관리, 젠난춘의 연회 마케팅 등 모두 회사 차원에서 이뤄지는 것입니다. 우리는 여전히 브랜드 가치, 브랜드 문화, 베이스 와인 매장량에 집중하고 있습니다.
핵심 관심사: 팀의 핵심 관심사, 유통업체의 핵심 관심사(핵심은 가격입니다).
Q: 새로운 팀이 취임 후 몇 가지 변화를 시도할 예정이라고 들었습니다. 직면한 문제는 무엇인가요? COFCO에는 고유한 조직 문화가 있습니다. 우리를 제약하는 부분은 무엇인가요? 단점이 있나요? 규모를 키우는 데 있어 어떤 병목 현상이 발생하나요?
변화는 그리 복잡하지 않습니다. 장기적인 비즈니스 개발의 핵심은 안정성입니다. 저희는 경영진만 바꾸고 그 아래 팀은 안정적입니다. 그룹에서 이직을 요구하고 있고, 한 곳에 오래 머물러 있으면 나태해질 것 같아서요.
국영기업의 단점 중 일부는 비즈니스의 성격이 아니라 리더십 때문이기도 합니다. 공기업의 인사와 급여는 이제 시장화되어 있습니다. 인사이더는 민간 기업 시스템이고 작년에 제가 그곳에서 할 수 있었던 일을 JSC에서도 할 수 있습니다. 우리 회장은 깨달음이 있고 책임감 있는 리더입니다. 국영 시스템은 정해진 것이 아니라 주로 리더십에 따라 달라집니다. 시스템의 단점은 사람들이 극복할 수 있습니다.
기업의 발전은 병목현상에 직면할 수밖에 없습니다. 팀의 병목 현상은 3-5 년의 과정에서 존재하지 않을 것입니다. 우리는 새로운 팀입니다.
Q: 코로나 사태 이후 어떤 반성이 있었나요?
첫째, 비즈니스의 현금 흐름은 많을수록 좋습니다. 팬데믹 기간 동안 모든 비즈니스가 문을 닫았고 현금 흐름이 좋지 않았습니다.
둘째, 멀티채널 판매를 달성하기 위한 단일 채널 판매의 문제입니다.
전염병의 영향은 중간에서 크고 양쪽 끝에서 작았습니다. 저가 와인의 비중을 늘려야 할까요? 이 제품은 위험에 더 강합니다.
12 알코올 중독자는 어떻게 되나요? 이전에는 주로 단체 구매 고객이었고 기본적으로 관계의 영향을 받았지만 세 가지 대중 소비의 영향을 받았기 때문입니다.
Q:국내 인삼은 고급 와인 시장에서 추격자였습니다. 그때는 궈자오가 더 좋았습니다. 어떻게 생각하시나요? 우량예도 고급 와인, 서클 마케팅을 기대 이하로 구축하고자 합니다. 어떻게 생각하시나요?
우리 내부 인삼은 마오타이에서 브랜드 가치를, 궈자오에서 유통 및 터미널 관리를 배워야 합니다. 내부 회사의 발전 방향은 마오타이에서 배우는 것입니다. 작년에 저는 서클 마케팅에 뛰어들었습니다. 작년에는 소비자가 아니라 와인이 부족한 사람들이 부족했습니다. 작년에 저는 유통업체와 담배 호텔 오너의 머릿속에 들어갔습니다.
Q: 프리미엄 와인의 생산량은 7만~8만 톤으로 추정됩니다. 고급 와인의 향후 확장 추세는 어떻게 될까요? 남의 떡을 빼앗는 것일까요, 아니면 내부에서 두 배로 늘어나면서 배당금을 확대하는 것일까요?
확장 배당금과 경쟁 제품 점유율을 동시에 누리는 두 가지가 결합된 형태입니다. 바이주 자체는 경쟁 제품이라는 개념이 강하지 않고, 와인마다 소비자층이 다릅니다. 중국 주류의 경쟁은 두 부분으로 나뉩니다. 현재 고급 와인은 여전히 계속 확장되고 있습니다.
대주주인 COFCO에 대해
Q: COFCO의 지배력은 무엇인가요?
현재 COFCO 홀딩스는 상대 주주이며, 저희도 지배력 강화에 대한 아이디어를 제시했고, COFCO는 이를 나중에 고려할 것입니다. 중앙 기업의 범주에 포함되기 때문에 기업이 야만인을 만나기가 어렵습니다. 멩뉴 등 다른 지주회사에 대한 COFCO의 지분도 매우 낮습니다.
Q:주식회사를 어떻게 평가하시나요?
주류 그룹은 경영에 대한 이익 평가가 있으며, 합리적인 이익을 보장하면서 확장해야 한다고 생각합니다. 작년에는 터미널 건설에 중점을 두었습니다. 작년은 터미널 건설의 해였습니다. 규모를 키우면서 장기적으로 지속 가능한 발전을 위한 좋은 기반을 마련했습니다.
Q:COFCO 산하 자원의 통합? 매장 수가 제한되어 있습니다. 이 숫자가 우리의 발전을 제한하고 독점 정책을 지원합니까?
유통업체와 영업사원의 입장에서는 회사 자원을 확보하기 위해 싸우는 능력이 핵심 역량입니다. 회사 입장에서는 효율적이고 유연한 원 플레이스, 원 플레이스 정책을 채택하고 있습니다. 레게는 지역마다 투입되는 자원이 다르고, 지방으로 확장하려면 더 많은 투입이 필요합니다.
중국 음식, 함께 포장하는 것은 불가능합니다. 속성이 다른 제품은 함께 판매할 수 없습니다. 지우개와 네이셴은 분리해야 하며, 향후 여건이 허락한다면 샹취안도 독립적으로 운영할 수 있습니다.
가격 역전은 현금화해서 싸게 팔면 가격 체계에 혼란을 초래할 수 있습니다.
Q: COFCO는 어떤 구체적인 자원을 보유하고 있나요?
COFCO는 많은 자원을 보유하고 있으며, 이는 점진적으로 활용되는 과정입니다. 다음 기업들은 독립적으로 평가됩니다. 그리고 그룹 산하의 모든 기업이 우리 와인을 마실 수 있는 능력이나 요건을 갖춘 것은 아닙니다. COFCO 회장은 내부 사이클도 제안했습니다. 예를 들어 국빈 연회에 사용되는 와인의 경우 흑설탕은 COFCO 자원의 도움으로 들어갔지만 내부 인삼은 가격 문제 때문에 들어가지 못했습니다. COFCO 리더십 서클도 매우 넓고 서클 마케팅을 할 수 있습니다.
동시에 COFCO를 통해 더 좋은 인재를 채용할 수 있고, 더 많은 인적 자원 플랫폼을 제공받을 수 있습니다.
마케팅
Q: 지우개주류의 브랜딩을 강화하고 COFCO의 라벨 속성을 추가해야 하나요?
우리는 브랜드 홍보를 매우 중요하게 생각하며, 브랜드가 곧 길잡이라고 굳게 믿고 있습니다. 우리는 브랜드 높이와 소비자 점도를 높이는 것을 매우 중요하게 생각합니다. 현재 탄홍만 COFCO의 인증을 받았으며 앞으로 더 많은 제품이 COFCO의 인증을 받을 예정입니다. 우리는 COFCO에 의존해야 하지만 COFCO에 의존할 수는 없습니다.
Q:마케팅 활동은?
내부:명예의 전당, 와인 고스트:향기 클럽, 서클 마케팅.
핵심 터미널은 제휴를 하고, 터미널 담배 호텔에 특정 인센티브를 제공합니다. 현재 네즈미가 이미 하고 있고, 네즈미는 플랫폼 제공자+직접 판매자(담배호텔)로 지방에서 하고 있습니다.
시장을 구축할 수 있습니다. 올해 우리는 더 많은 부티크와 네이 센을했습니다. 현재 60개의 네이젠 전문점이 있고, 올해는 네이젠과 주류 전문점을 60개 더 추가했습니다. 현재 네이젠과 펜주 전문점은 160개이며, 앞으로 네이젠과 펜주 전문점은 500개가 될 것입니다.
우수한 사업 계획: 큰 사업은 아니지만 우리와 함께 할 수 있는 우수한 사업을 찾아보세요. 저장성은 얼마 전에 여러 대형 상인의 동맹, 우수한 비즈니스의 형성, 지역 딜러가 동맹 회사 설립에 투자 한 다음 딜러가 담배 호텔 터미널을 끌어 당기는 것입니다. 그들의 이익 사슬에 대한 요구 사항은 일관되며 대기업과 협력하지 않을 것입니다. 광둥성과 저장성에서 운영을 시작했으며 향후 장쑤성과 시안에서 실시할 예정입니다. 이러한 우수한 공급 업체는 브랜드 평판, 자원 및 재정력이 우수하며, 협력 동맹은 전체 자원의 좋은 시너지 효과를 얻을 수 있으며 규모를 확장하는 데 도움이 될 것입니다.
Q: 네이안성 외 지역에서는 상대적으로 규모가 작기 때문에 초기에는 출시가 더 빠를 것이며, 후속 조치는 소비 구축에 따라 달라질 수 있습니다. 명예의 전당이 있습니다. 그것에 대해 말씀해 주시겠어요?
네이셴의 명예의 전당은 주류를 소비할 수 있는 능력을 가진 사람들을 서클로 끌어들여 서클 마케팅을 하는 것입니다. 네이셴은 명예의 전당 팀을 구성할 예정입니다. 푸위후이는 올해 13회를 개최한 현급 도시입니다. 푸위후이는 서클 마케팅의 오피니언 리더이기도 하므로 마케팅 홍보에 도움을 줄 수 있습니다. 서클 마케팅은 점진적으로 최적화하는 과정입니다.
Q: 광고 투자가 강화되나요?
광고 투자에 있어서는 현 단계에서는 대리점과 단말기 위주로 하고 있으며 주류의 규모가 너무 작아서 감당하기 어렵습니다. 광고 자원의 문제도 있습니다.
제품
Q:인사이드세일즈의 포지셔닝은 어떻게 되나요?
인사이드 세일즈 회사는 주류 회사의 유일한 판매처입니다. 인사이드 세일즈와 주류 관리는 통합되어 있으며 판매 포트는 분리되어 있습니다.
Q: 향후 각 대형 제품의 가격대는 어느 정도일 것으로 예상하십니까?
세컨드 하이엔드 300~500, 공공 소비 정부용 3종은 500원 이하로 예상하고 있습니다.
향후 주류 가격대는 점차적으로 400, 성내 350, 성외 450, 주류 자루 300-500을 하는 것이 주요 아이디어입니다. 레드 제단 가격 500-600, 1200 내부; 로즈 우드 가격 600, 약 500에 판매; 와인 유령 와인 1856 제품, 700 이상에 판매. 미래는 또한 실제 빈티지 와인을 600-700 위안으로 포지셔닝 할 것입니다. 500 개 이상의 가치 제품을 수행합니다.
샹취안 포지셔닝은 가벼운 병과 점토 병을 150위안 이하로 할 수 있습니다. 스페셜티도 200개 정도 할 것입니다.
Q:인사이더를 포함한 술의 가격은 계속 인상되나요?
알코올 중독자 익명 모임은 우리의 가치를 효과적으로 표현할 수 있도록 가격을 보호하고 있습니다.
모든 주류 회사는 가격을 물량과 교환하고 가격을 꾸준히 올리려고 할 때, 먼저 유통업체가 이전에 구입한 상품(재고)이 수익성이 있는지 확인합니다.
예를 들어, 알코올성 붉은 제단, 후난성 붉은 18, 지방 외 붉은 20, 미래 붉은 제단은 약 500 위안에 판매됩니다. 상속은 주로 지방 밖에서 이루어집니다.
후난성에서 사업을하는 것은 비즈니스 환경에 따라 결정되는 얇은 이익과 높은 매출을 옹호하므로 성내에서 사업을하는 것과 성외에서 사업을하는 것을 구별해야합니다.
후난성 펑지우 + 펑지우 매출은 1억으로 다른 주류 회사보다 높습니다. 예를 들어 후난 마오타이의 할당량은 300톤에 불과합니다.
후난성 인구는 6천만 명이며, 이 중 3천만 명만 후난성에 거주하고 나머지는 외지에 거주하며 광둥성 인구는 6억 5천438만 명 이상입니다.
54%의 인삼 와인을 비롯해 인삼 부재료로 쓰일 구루와인, 골프 와인 등이 앞으로 나아갈 길일 수 있습니다.
향기로운 봄의 연간 생산량은 2~3,000톤이며, 현재 향기로운 봄의 주문량은 10톤 정도입니다.
베이스 와인 문제는 브랜드 가치가 높아지면 해결될 것입니다. 전체 와인의 비율과 마찬가지로 근친의 비율도 높아질 것입니다.
Q:쿨러 화이트?
국카비는 올해 4월에 출시되었습니다. 쿠카베이는 젊고 마케팅 경험이 많은 기업입니다. 소비자 채널을 보완하는 쿨러 화이트는 저희와 파트너십을 맺은 제품이며, 저희의 향기만이 가능한 제품입니다. 쿠카베이는 큰 판매 목표를 세웠습니다.
Q:레게의 동굴 컬렉션은 특산품입니다. 유령주를 위해 주하이와 협력한 것은 그다지 성공적이지 못했습니다. 초고가 제품은 언제 다시 출시할 예정인가요?
그리고 주하이는 아직 소송 중입니다. 당시 동굴은 수집 열풍에 부응하고 있었습니다. 동굴이 여전히 추진되고 있는지 여부는 아직 파악 중입니다. 동굴의 개념은 업계에서 점점 더 적게 언급되고 있으며 동굴에서 와인을 마시면 실제로 품질이 향상되는지 여부는 실제로 과학적으로 판단되지 않았습니다.
네이진 + 펜지우 + 샹취안 브랜드의 범위는 이미 매우 잘 확립되어 있으며 별도의 새로운 카테고리를 개발하는 것에 대한 고려가 필요합니다.
생산 능력
Q:COFCO에서 전폭적으로 지원하고 있으며, 사내 홍보를 강화하고 사내 인삼 매장을 오픈하고 있습니다. 생산 능력이 따라갈 수 있을까요?
Q:상반기 납품량이 적었고 부족한 부분이 많았습니다. 공장이 비효율적이라는 지적이 있습니다. 기술적으로 수정할 가능성이 있나요?
인력이 많이 필요하고 일부 공정과 포장은 수작업으로 진행해야 하기 때문에 기계화할 수 있는 방법이 없습니다. 느린 배송도 전략입니다. 코로나 사태가 발생한 6월과 7월에는 많은 주류 회사들이 제품을 밀어붙이고 있었습니다. 저희는 6월에 최소 세 차례나 대금을 지불해야 고객에게 배송하거나 좋은 가격을 받을 수 있었습니다.
향후 일부 제품은 산업 생산을 위해 선정될 예정입니다. 현재 대부분의 주류 포장은 수작업으로만 가능하며, 향후에는 일부 일반 포장을 할 수도 있습니다.
Q: 프로젝트의 세 번째 단계인 1단계에서는 28개월 안에 와인을 생산할 예정인데, 그 다음 해에는 참가자가 부족하지 않을까요?
내부 참여자를 위한 베이스 와인은 원칙적으로 8년이 필요하기 때문에 프로젝트 종료 후 내부 참여자에게는 와인이 적합하지 않습니다. 규모가 확장되었기 때문에 용량에 대해 너무 걱정하지 마세요.
Q:점점 더 진한 술이 많아지고 매장이 빠르게 오픈하고 있습니다. 어떻게 하면 이를 통제할 수 있을까요?
우리의 베이스 와인은 한정되어 있고, 프로젝트 3단계는 1~3년입니다. 내부적으로 내년 성장 목표를 내후년으로 올리지 않을 수도 있습니다. 내년에는 후난성이 올해의 80~90% 수준으로 통제하고, 성 외 지역 확장을 늘릴 것입니다.