#report# 서문 연구보고서의 핵심은 객관적인 사실을 현실적으로 반영하고 분석하는 것입니다. 다음은 Kao.com에서 편집한 은행 직원 채용에 관한 연구 보고서입니다. 읽어 보시기 바랍니다.
1. 은행 인력 상황에 대한 연구 보고서
풀뿌리 차원에서 중국 인민 은행의 모든 직원의 잠재력을 광범위하게 동원하고 탐색하여 진지하고 책임감 있는 의식을 자극합니다. 책임, 자원 실현 궁극적인 목표는 구성 최적화입니다. 최적의 자원 배분을 달성하는 것은 기층 인민은행의 건설 및 관리 과정의 핵심일 뿐만 아니라 기층 인민은행이 은행 운영을 과학적으로 관리할 수 있는지 여부의 기초이기도 합니다.
1. 풀뿌리 인민은행의 인적 자원 배분에 대한 기존 문제
1. 인적 자원 배분에 대한 이해 부족
상급 리더와 경영진이 명확한 이해를 가지고 있습니다. 인적 자원 최적화의 약한 할당 인식, 직원의 개인 자기 인식 및 자기 조정 능력은 자원 투자 및 업무 활용에 직접적인 영향을 미칩니다. 현재 중국 인민은행의 기층 관리 부서는 인적 자원 배분의 중요성을 완전히 이해하지 못하고 있으며 자원 배분을 최적화하기 위한 조치와 방법이 상대적으로 간단하여 최적화 목적을 달성할 수 없습니다. 경영부는 자기주관적 배분에 더 치중하고 과학적인 전략과 비상대응방안이 부족하여 인적자원 배분이 정체되고 직원의 동기부여가 낮다.
2. 인력 구조의 불합리한 배치
직원의 질과 업무에 대한 열정은 모든 기업 발전의 열쇠입니다. 우리나라는 현재 고품질 인재가 심각한 부족 시대에 처해 있습니다. 대부분의 현 지부 직원은 전체 품질이 낮고 업무 열정이 낮으며 업무 품질이 낮습니다. 중국 인민은행의 경우에도 직원의 연령과 직위가 맞지 않아 직원의 무능함과 업무 효율성이 떨어지는 불합리한 인적 구조도 존재한다.
3. 인적 자원 개발 노력 부족
인적 자원 최적화에는 과정이 필요하며 단순히 결과만을 위해 피상적인 수준으로 조정되어서는 안 됩니다. 계속해서 실천하고, 깊이 이해하고, 올바른 약을 처방하기 위한 계획을 세우는 것이 필요합니다. 현재 중국 인민은행은 기층 차원에서 '평생 학습'과 '전 직원 교육' 전략을 시행하여 직원의 질을 지속적으로 향상시켜 국민에게 더 나은 서비스를 제공하고 있습니다. 그러나 이 방안은 효과가 제한적이며 인력배분 문제를 근본적으로 해결할 수 없다.
2. 중국인민은행의 풀뿌리 차원 인적 자원 최적 배분 방향
1. 인력의 업무 적응성 향상
업무 적응성은 업무의 성격과 특성을 말하며, 직무 자격은 전문성과 일치합니다. 이는 직원의 동기 부여를 결정하는 요소입니다. 경영부서는 직원의 조건과 업무성격의 높은 일치도를 달성하고, 능력에 따른 직무배치를 달성하며, 직급에 따라 인력을 선발하고, 서로의 장점을 보완할 수 있도록 인력을 합리적으로 배치하고, 직원과 조직 간의 상호인식을 강화하며, 전반적인 효율성.
2. 성과 성장 목표
인적 자원의 최적 할당은 성과의 긍정적인 변화를 촉진할 수 있어야 하며, 이는 효율성 구축의 기본 요구 사항에도 부합합니다. 성과관리의 세 가지 주요 목적은 제도 활성화, 직원 잠재력 개발, 기업 이익 증대입니다. 성과 성장을 실행하려면 먼저 업무 목표를 설정하고, 최종 목표를 달성하기 위한 적극적인 전략을 단계별로 세워야 합니다.
3. 관리 모델을 적극적으로 혁신하십시오
역사적인 이유로 인사 업무 방식은 상대적으로 단순하고 폐쇄적인 경우가 많습니다. 새로운 시대에는 새로운 개념과 새로운 지식을 수용하고, 인적 자원 개발과 서비스에 대한 새로운 개념을 확립해야 합니다. 경영진은 풀뿌리 수준에서 일하고 실제 업무 상황을 이해하며 자신의 경험과 혁신을 통해 독특하고 적절한 관리 방법을 개발해야 합니다. 인적자원관리의 불합리한 측면을 개선하고 인적자원배분의 효율성을 향상시킨다.
3. 풀뿌리 차원에서 중국인민은행의 인적 자원 배분을 최적화하는 방법
1. 거시적 지침을 강화하고 인적 자원 배분에 대한 과학적 개념을 확립합니다.
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풀뿌리 수준의 중국 인민 은행 직원 우리는 지도팀 및 기능 부서와 함께 인적 자원 할당의 중요성을 완전히 이해하고 기능 부서의 역할을 충분히 발휘하며 실제 상황을 결합해야 합니다. 자신의 업무 성격과 직원 조건을 파악하고 인적 자원 할당의 기본 방법을 능숙하게 사용하여 최적의 할당을 달성합니다. 최적의 인적 자원 배분을 실현하기 위해서는 인적 자원 계획, 직무 분석, 인재 평가라는 세 가지 사전 과제를 견고하게 완료하는 것도 필요합니다.
2. 조직 구조 최적화 및 인력의 합리적 배치
최적의 인력 배치를 달성하는 것은 어려운 작업이며 업무와 기존 직원 역량 간의 관계를 충분히 고려해야 합니다. 관계를 유지하기 위해서는 인력 채용, 인사 이동 등의 문제도 고려하여 인적 자원과 업무 간의 높은 수준의 매칭을 달성해야 합니다. 관건은 우량은행의 '3가지 결심' 업무의 통일된 전개와 요구를 엄격히 준수하고, 기층 중국인민은행 인력의 합리적인 배치를 더욱 완성하며, 내부 직원의 책임과 업무 분담을 명확히 하는 것입니다. 내부 조직 구조를 지속적으로 최적화합니다.
3. 순환 관리 및 동적 인적 자원 할당 메커니즘 구축
인력 및 직무 요구사항이 변경되면 인력 배치를 적시에 조정하여 인력의 이동성을 유지해야 합니다. 올바른 사람들이 올바른 일을 수행하도록 하는 효과를 달성하세요. 금융 산업의 지속적인 혁신으로 인해 중국인민은행의 기능은 지속적으로 조정되고 있습니다. 동시에 중국 인민은행의 조직 구조와 업무 요구 사항도 변경되었습니다. 인력의 능력도 지속적으로 향상되고 있으므로 역학을 따라야 합니다. 조정 원칙을 통해 변화하는 작업 조건에서 적시에 인력을 재배치하여 사람과 직위 간의 새로운 조화를 이룰 수 있습니다.
4. 문화적 매력을 강화하고 좋은 배치 분위기를 조성합니다.
시스템은 습관을 키우고 문화는 헌신을 낳습니다. 현대인적자원관리는 인본주의에 바탕을 둔 경영문화로, "함께 경력을 만들고 함께 가족을 이루는" 기층 중국인민은행의 조직 문화를 적극적으로 구축하고 직원의 직업 이상, 세 가지 전망을 강화해야 합니다. 직업윤리 교육 등을 강화해 모두가 화합하는 문화분위기를 조성하고, 임직원의 자기헌신과 어려움에 도전하는 용기를 키우는 정신을 고양하겠습니다. 직원들이 중앙은행의 사업에 충성하고 열정을 가지고 활동하는 일꾼이 되도록 지도합니다. 즉, 중국 인민은행의 풀뿌리 인적 자원 배분을 최적화하는 것은 어려운 작업이며, 이를 위해서는 은행 파이프라인 부서에서 인적 자원 배분 최적화와 지속적인 내부 지원을 더욱 강화해야 합니다. 깊이 있는 탐구와 성과 장려 메커니즘을 연구하고 중앙은행 사업에 더 많은 뛰어난 인재를 모으고 인적 자원의 합리적인 배분을 실현하며 인재의 역할을 충분히 발휘하여 과학적이고 안정적인 발전을 적극적으로 추진합니다. 관할권의 경제 및 금융.
2. 은행 인력 상황에 대한 연구 보고서
현대 경제의 성장은 지식 콘텐츠의 성장에 점점 더 의존하고 있으며, 지식 전달자로서의 사람은 가치 창출에서 중요해지고 있습니다. 따라서 인적 자원 관리는 사람들에 의해 점점 더 중요하게 여겨지고 있습니다. 중앙은행 기능 수행의 신경말단인 풀뿌리 중앙은행은 급속한 경제 발전과 중앙은행 성과 효율성 제고의 필요성에 직면하고, 인적 자원 배분 최적화를 위한 장기적인 메커니즘을 구축하며, 사람들이 자신의 재능을 최대한 활용할 수 있는 좋은 상황은 풀뿌리 중앙은행의 책임입니다. 그러나 현재 기층중앙은행의 인적자원관리는 신규 인력과 기존 인력 교체의 불균형, 고령화 구조, 일반 직원의 열악한 직무 이동성, 전문적이고 종합적인 인재의 심각한 부족에 직면해 있다. 직무수행능력 향상에 영향을 미칩니다. 이 기사는 중국인민은행 바오터우중앙지점의 인적자원 관리 현황을 분석하여 기층 중앙은행이 인적자원 개발 및 관리에 관심을 기울이고 인력 배치를 최적화하며 중앙지점의 효율성을 종합적으로 향상시키도록 촉구했습니다. 은행실적.
1. 인적 자원 배분 최적화에서 풀뿌리 중앙은행이 직면한 문제 분석
(1) 직원의 연령 구조가 불균형하여 "사다리" 개발 모델을 형성할 수 없음 .
인적 자원의 '단계적' 개발은 인적 자원의 공급과 수요의 균형을 맞추고 인적 자원의 합리적인 배분을 촉진할 수 있습니다. 그러나 현재 풀뿌리 중앙은행의 인사구조는 고령화 경향이 있고, 연령격차 현상이 두드러진다. 2012년 8월 말 현재 바오터우시 중심 지점에는 282명의 등록 직원이 있으며 그 중 35세 미만, 36~45세, 46~55세, 55세 이상 직원 비율이 11.7%, 44.6%입니다. 각각 %, 39.1%, 4.6%입니다. 이러한 중대형과 소형형의 연령 구조는 젊은 간부들의 요구에 따라 중년 및 중년 직원이 간부 인력의 주체가 되기 쉽습니다. 대부분의 직원은 나이가 들수록 경쟁적 동기가 부족하고 업무 동기가 더욱 어려워집니다. 입사와 퇴사 불균형, 인력의 급격한 노령화, 인력의 과집중으로 인해 중앙퇴직, 인사중단 등의 문제가 발생하여 2007년부터 신규 및 기존 인력 교체가 지속되기 어려워질 것입니다. 2012년 8월 말 기준으로 40세 미만 등록 직원 비율은 46%에서 46%로 증가했으며, 40세 이상 등록 직원 비율은 54%에서 73%로 증가했습니다.
동시에, 전문성이 높고 연령 및 체력과 관련이 있는 발급 및 보안 부서의 직원은 고령화되어 수년 동안 신규 직원을 채용하지 않았습니다. 잠재적인 위험도 있습니다.
(2) 직원 능력 교육의 속도는 직원 능력에 대한 급속히 발전하는 중앙 은행 업무의 요구 사항만큼 빠르지 않으며 개인 직원과 직위 간의 매칭이 감소했습니다.
현재 바오터우시 중심 지점은 교육 훈련의 중요성을 충분히 인식하고 일부 성과를 거두었습니다. 그러나 급속도로 발전하고 있는 중앙은행 업무의 실제 수요에 비해 실무교육의 강도와 깊이가 부족한 실정입니다. 인적 자원 조사에 따르면 훈련에는 "3가지 과잉과 3가지 부족" 현상이 나타나는 것으로 나타났습니다. 즉, 비즈니스 교육의 대부분은 주로 새로운 비즈니스의 요구를 충족하고 전문 기술을 향상시키는 데 있으며 전문 이론 지식에 대한 계획적이고 체계적인 교육은 적고 종합 부서에서 수행하는 교육 교육이 대부분입니다. 직위 및 직위별로 구성되어 있으며, 기타 특성은 교육 자원의 고르지 못한 분포로 인해 덜 분류되어 있으며, 일부 비즈니스 부서에서는 비즈니스 특성상 다양한 유형의 교육을 더 많이 구성하는 반면 다른 부서에서는 교육이 거의 없습니다. 기회. 또한, 다양한 교육을 실시한 후에도 교육 부서에서는 직무 복귀에 대한 후속 감독 및 효과 평가가 부족하고, 교육을 받은 직원에 대한 교육 효과 및 품질에 대한 피드백도 부족하여 교육 결과가 목표를 달성하지 못하는 경우가 많습니다. 예상되는 결과와 직무 요구 사항이 실제 직원과 일치하지 않습니다. 능력 격차가 뚜렷하여 직위 할당을 최적화하기가 어렵습니다.
(3) 업무 커뮤니케이션의 깊이와 폭이 충분하지 않고, 직원의 종합적인 역량이 부족하여 최적의 직위 할당에 영향을 미칩니다.
젊은 직원들의 성장 패턴으로 볼 때, 같은 환경에서 오랫동안 함께 일하는 것은 사고의 경직과 융합으로 이어지기 쉬우며, 이는 선구적이고 혁신적인 일에 도움이 되지 않습니다. 따라서 젊은 간부 양성의 효과적인 수단으로 일자리 교환에 많은 관심을 기울여야 한다. 현재 풀뿌리 중앙은행은 인본주의적 경영을 바탕으로 직원의 잠재력을 발휘하고 창의적으로 업무를 수행하는 인적자원관리 개념을 아직 도입하지 않은 상태이며, 인재의 실무 능력에 더 많은 관심을 기울이고 자질과 역량이 부족한 경우가 많습니다. 각 직위별 인력이 갖추어야 할 조건을 파악하고, 직원의 잠재 능력을 분석 및 육성하며, 직원의 잠재 능력을 발굴 및 육성하기 위한 직무 조정 조치를 적극적으로 실시합니다. 동시에 일부 부서의 경영진도 성과 평가 및 위험 예방을 고려하여 인사 안정성을 위해 노력하고 있으며, 부서 내 인사 및 직위 조정에 주도권을 행사하기를 꺼려 일부 직위에 직원이 배치되었습니다. 편협한 사고, 단일한 전문 지식, 낮은 업무 열정을 가지고 있으며, 경쟁 의식과 경쟁 능력이 낮은 현상. 바오터우시 중심 지점 직원의 직무 조정 의향에 대한 설문 조사에 따르면 직원의 18.99%가 직무 조정을 요청한 것으로 나타났습니다. 특히 한 부서, 한 직위에서 장기간 반복적으로 근무해야 하는 일부 사업부서의 경우 더욱 그렇습니다. 40세 전후의 많은 젊은이들이 다른 부서에서 새로운 사업을 시도하고 새로운 활동과 도전을 받아들이기를 희망합니다.
(4) 직위 할당은 업무량 및 통제 활동과 호환되지 않아 인적 자원 할당의 효율성에 영향을 미칩니다.
부서 설정 및 직무 위치는 합리적인 업무 분업, 내부 통제 및 비용 효율성의 원칙을 반영해야 합니다. 현재 기층 중앙은행의 일부 부서에는 부서가 과도하고 직위가 너무 많습니다. 구체적인 징후는 다음과 같습니다. 첫째, 일부 부서에는 직위가 많고 인력이 많으며 작업량이 적고 직원이 과잉이며 인적 자원이 낭비됩니다. 둘째, 일부 부서에는 직위가 많고 작업량이 많고 직원 수가 적습니다. 일상 업무를 처리하느라 바빠서 더 많은 일을 하기가 어렵습니다. 일을 깊고 자세하게 처리하는 데 더 많은 시간과 에너지를 투자하세요. 예를 들어, 자금세탁방지업무의 범위는 2007년 이전 은행 금융기관에 대한 감독에서 증권, 보험, 선물업종 금융기관, 신탁회사, 금융회사에 대한 자금세탁방지 감독으로 진화하였습니다. 최근 몇 년 동안 감독을 받는 기관의 수가 15개에서 68개로 증가했습니다. 이는 353.33% 증가했으며 직위 구성은 비즈니스 개발 요구 사항을 충족할 수 없습니다. 셋째, 위험 통제 하에 있는 작업 설정 요구 사항과 작업량 사이에는 일정한 모순이 있습니다. 경제 및 금융정보화가 급속히 발전하면서 컴퓨터가 수동작업을 대체하면서 업무량은 점차 감소하고 있습니다. 그러나 리스크 통제 하의 직책배분은 업무량에 정비례할 수 없습니다. 예를 들어, 2010년 TBS 시스템을 상업은행, 금융, 세무와 수평적으로 연계한 이후 바오터우시 중심지점 3개 사업부서의 업무량이 감소했다. 직위 수는 2007년 30개에서 24개로 줄었고, 인원은 18명에서 18명으로 줄었다. 인원은 16명으로 줄었다. 인원수가 적당하다면 실제 업무는 12명만 해도 끝낼 수 있다. 2012년 7월 새롭게 출시된 TCBS 시스템은 리스크 예방을 강화하여 3개 지점의 직위수를 18개로 결정하였습니다.
이 위치 설정과 현재 실제 작업량 사이에 모순이 있습니다. 넷째, 중앙은행은 연구 및 정보 업무에 대한 평가를 강조하는데, 이는 풀뿌리 중앙은행의 '복잡+전문' 인재 부족과 상충된다. 평가의 핵심 사항을 파악하기 위해 일부 부서에서는 연구 및 분석 직책을 추가하려고 시도했으며 일부 부서에서는 자체 부서를 강화하기 위해 하위 은행의 해당 부서에서 비즈니스 백본을 파견하기도 했습니다. 이러한 접근 방식은 배너 카운티 지점의 작업 할당을 더욱 어렵게 만들 뿐만 아니라 작업 할당 개선에 있어 중앙 지점의 효율성에도 영향을 미칩니다. (5) 최적의 직위배분에 영향을 미치는 두뇌유출 현상이 두드러진다.
최근 몇 년 동안 바오터우시의 금융 기관은 급속하게 발전했습니다. 은행 금융 기관의 수는 2007년 11개에서 2011년 23개로 늘어났습니다. 이로 인해 유능하고 경험이 풍부한 금융 인재에 대한 수요도 높아졌습니다. . 직업적 이상, 대인 관계, 근무 환경, 급여 등 현실과의 모순으로 인해 풀뿌리 중앙 은행은 청년 및 중년 간부들의 상실을 경험했습니다. 2007년부터 2011년 말까지 바오터우시 중심지사에서 이직하거나 전출한 사람은 3명, 과장 3명, 과장 14명, 평균연령은 37세이다. 사임하거나 전보한 사람 15명 중 12명은 주식회사로 이직했고, 급여 수입도 전보다 3~5배 늘었다. 이러한 현상은 기존 직원들에게 큰 영향을 미쳤고, 그들의 업무 분위기에도 어느 정도 영향을 미쳤다.
(6) 직원들은 승진 경로가 좁고 업무 열정이 감소합니다.
관리직과 전문 및 기술 직위 사이의 "이중 경로" 선택으로 인해 관리직으로 승진한 대부분의 직원은 전문 및 기술 승진을 위한 리소스도 점유하므로 업무 범위와 범위가 크게 줄어듭니다. 전문적이고 기술적인 승진에 대한 인센티브가 약화됩니다. 전문 및 기술 승진 과정에서 중급 전문 자격에서 고급 자격으로의 승진은 본사의 승인을 받아야 합니다. 신청 범주는 전문 요구 사항이 더 높은 경제 시리즈와 회계 및 정치 시리즈입니다. 전공의 종류가 적고 식별이 어렵습니다. 행정 전문 지식이 없는 전문 기술 인력과 행정 직위를 가지고 있지만 더 이상의 승진이 어려운 행정 인력이 발전하려면 이 "단판 다리"를 동시에 통과해야 합니다. 그 결과 많은 직원들이 어려움에도 불구하고 그만두고 업무 의욕이 저하됩니다. 바오터우시 중심 지점을 예로 들면, 2012년 말 현재 고급 전문직 직원이 18명으로 은행 전체 직원의 6.4%를 차지했고, 중급 전문직 직원이 179명으로 은행 전체 직원의 63.5%를 차지했습니다. 직원. 2007년부터 2012년 6월까지 단 4명만이 고급 기술 타이틀을 획득했습니다.
2. 풀뿌리 중앙은행의 인적 자원 배분 최적화를 위한 제안 및 아이디어
(1) 현대적인 인적 자원 관리 개념을 확립하고 이를 실천하기 위해 노력합니다.
첫째, 직무분류관리 구현에 속도를 낸다. 심층적이고 상세한 조사와 연구를 통해 기존 직무와 직위를 분류, 통합하고, 직무수행 및 직무분류의 필요에 따라 다양한 직위를 합리적으로 결정합니다. 두 번째는 각 직위를 분석하여 각 직위의 명칭, 업무내용, 직무책임, 근무기준, 고용조건 등을 명확히 하고 고용행위를 표준화하는 것이다. 셋째, 각 부서 및 직위 간부의 기존 자질현황과 적응 가능한 직위를 바탕으로 분류된 인사관리를 실시하는 것이다. 넷째, 직위분류관리와 인사분류관리를 통한 과학적인 배치를 실시하여 인력과 직위의 결합을 이루고 인재를 과학적으로 배치하는 것이다.
(2) 인력 흐름 경로를 명확하게 하고 최적의 인적 자원 할당을 달성합니다.
부서 인력의 연령, 직업 구조 및 개발 추세를 신중하게 분석하고 연구하여 현재 인력이 너무 많고 연령 구조가 높으며 젊은 인재가 적은 현상을 고려하여 진입을 원활하게 해야 합니다. 그리고 다음과 같은 채널을 통해 인력을 배출할 수 있습니다. 첫째, 전문대학을 졸업한 전문가를 최대한 많이 채용하기 위해 지원합니다. 둘째, 다른 금융 기관과 인재 교류를 실시합니다. 셋째, 일부 젊은 운영 및 보조 계약직 직원을 채용하기 위해 지원합니다. 넷째, 인력 채용에 관한 임시조치에 따라 전문적인 능력을 갖춘 인력을 채용하며, 개인의 희망과 직무수요를 결합하여 부서 내 및 부서간 직무순환 및 직무교류를 정기적으로 실시한다. 학습과 경쟁에 대한 인식을 자극하여 직원들이 다양한 영역에서 일할 수 있도록 하고 비즈니스에 익숙해지며 부서와 다양한 직위에서 재능을 키울 수 있습니다. 다섯째, 사업이 발전함에 따라 더 이상 직무 요건에 적합하지 않거나 능력이 직무 요건을 훨씬 초과한 직원에 대해 직무 분석, 인재 평가 및 포지셔닝을 다시 실시할 필요가 있습니다. 직무 외 학습제도를 시행하고 위기의식을 강화합니다. 위의 조치를 통해 인적 자원의 동적 조정을 달성할 수 있으며, 이를 통해 풀뿌리 은행의 인재 구조가 연령 구조, 지식 구조, 전문 기술 구조 등 측면에서 점차 더 합리적이 되어 합리적인 목표를 달성할 수 있습니다. 인적 자원의 배분과 효율적인 사용.
(3) 인력 교육 메커니즘을 강화하고 인재 성장을 위한 환경을 구축하며 기능 수행 요구를 충족하는 전문 팀을 만들기 위해 노력합니다.
먼저, 단위 인력 현황을 토대로 장기 인력 역량 양성 계획을 수립하고, 훈련 계획 및 실시 방안을 단계별로 수립하며, 전 직원 교육을 주요 업무로 삼는다. 풀뿌리 중앙은행을 제도화합니다. 구체적인 운영 측면에서는 인력과 직위를 바탕으로 명확한 훈련 목표와 훈련 방안을 제시하고, 훈련 품질에 대한 적시 피드백을 제공하며, 후속 감독과 효과 평가를 강화해야 한다. 둘째, 현직 지도 간부 양성을 강화하고 경영 예술 및 경영 인재를 제고하며 부서 직원에 대한 연계 간부의 지도 및 관리 역할을 충분히 발휘한다. 세 번째는 신규 배치된 대학생에 대한 교육 및 관리를 강화하고 신입생에 대한 교육 관리 시스템을 구축하는 것입니다. 동시에 그들은 연구 정보에 대해 "부담" 접근 방식을 채택하고 비즈니스 운영에 대한 구체적인 요구 사항을 제시하고 지침을 제공합니다. 넷째는 사업주체 육성과 예비간부 육성을 강화하고 그들의 주도적 역할을 충분히 발휘시키는 것이다. 예를 들어, 중앙은행의 전문 기술 습득을 바탕으로 정기적으로 상업은행, 재정 및 세무 관련 부서, 선진 풀뿌리 중앙은행에 파견되어 핵심 교육을 실시함으로써 보다 포괄적인 비즈니스 기술과 과학을 습득할 수 있습니다. 관리 방법. 동시에 조사, 연구, 업무 혁신에 있어 새로운 사람들을 돕도록 요구하고 그들의 방법과 경험을 가르치는 등 지원 역할을 최대한 발휘하여 비즈니스 백본의 수와 범위를 지속적으로 확대합니다. 다섯째, 우수성의 원칙에 따라 간부와 직원은 실제 업무를 기반으로 하여 학습하고, 새로운 비즈니스 지식과 기술을 능숙하게 습득 및 적용하며, 숙달에서 숙련까지 달성하여 직무 역량 기준을 충족해야 합니다. . 여섯째는 과학적인 훈련 평가 및 인센티브 메커니즘을 확립하고, 학습과 훈련을 재능의 활용과 결합하고, 직원들이 의식적으로 학습과 훈련에 참여하도록 촉구하며, 대다수 간부와 직원의 학습 압력과 동기를 강화하고, 모든 유형의 인재의 종합적인 품질을 향상시킵니다.
(4) 업무량과 위험 통제를 결합한 업무 할당을 달성하기 위해 부서와 사업 직위의 통합을 강화합니다.
우량은행은 풀뿌리 중앙은행이 부서와 사업 직위를 적절하게 통합하고 관할권의 실제 상황에 따라 지침을 제공할 수 있도록 하며, 구체적인 운영 측면에서는 풀뿌리 중앙은행의 인사 및 내부 통제 부서가 조사할 수 있습니다. 각 부서의 기본업무 업무량을 객관적으로 재평가하여 산출된 업무량과 업무 내용에 따라 직위배분 및 인원을 배정하는 것을 권장합니다. 호환되지 않는 직위가 많지만 사업 규모가 작은 부서의 경우 유사한 기능을 가진 부서를 통합하여 합리적인 직위 조합을 달성함으로써 인력과 직위 간의 불일치, 책임 구분의 어려움, 효율성 향상의 어려움 등의 문제를 피할 수 있습니다.
(5) 급여 분배 및 성과 평가 관리 방법을 개선하고 과학적이고 효과적인 인재 인센티브 메커니즘을 구축합니다.
첫째, 급여분배체계를 개편하고, 직위와 직위에 대한 계층적 관리를 실시하며, 책임과 권리의 평등, 업무에 따른 배분의 원칙에 따라 업무책임, 업무량, 내부통제 책임을 충분히 고려한다. 업무의 개방성, 공정성, 공평성, 기술적 내용 등을 고려하여 직위와 직위 계수를 결정하고, 계수에 따라 급여를 분배합니다. 두 번째는 성과 평가 관리 방법을 개선하고, 과학적인 정량화 가능한 평가 시스템과 평가 방법을 탐구하며, 보상과 처벌을 성과 평가와 긴밀히 통합하여 보상과 처벌을 동등하게 강조하는 평가 메커니즘을 진정으로 달성하는 것입니다. 직무급과 성과급을 총급여에 포함시켜 소득분배의 격차를 합리적으로 확대합니다. 직무, 업무성과, 기여도에 따른 배분체계를 시행하고, 업무효율과 연계한 임금분배 메커니즘, 직급에 따른 고정급, 성과에 따라 지급하는 임금분배 메커니즘을 점진적으로 구축하여 능력 있는 사람이 더 많이 일한다는 것을 구현한다. , 더 많이 일하고, 더 많이 받고, 더 많은 게시물에 대해 더 많은 보상을 받으세요. 업무에 따른 분배 원칙을 채택하여 인재를 유치하고 안정시키고 동기를 부여합니다.
(6) '이중 경로' 인재 개발 모델을 구현하고 인재 육성 채널을 원활하게 합니다.
중국인민은행 책임의 특수성과 인력 양성 목표의 이중성을 바탕으로 행정직 승격과 공무원 모델을 기반으로 한 전문적, 기술적 직급 승격의 이중 모델이 이루어져야 한다. 준수. 즉, 관리직과 전문직, 기술직의 이중 교육을 일정 기간 받은 후 직원들에게 경력 개발 선택을 적시에 안내합니다. 리더십과 조직적 재능을 갖춘 직원은 행정 업무에서 발전하도록 장려하고, 창의성이 강한 직원은 사업 장려 간부 자율 선발과 조직 지도를 통해 전문적, 기술적인 직책을 선택하여 승진하도록 독려하고, 사업 교육, 업무 프로젝트 등 핵심 교육을 병행하여 병행 달성할 수 있도록 탄탄하고 연구 능력이 있는 직원의 승진을 장려합니다. 행정직의 승진과 전문적이고 기술적인 직위가 발전합니다.
동시에, 경제, 회계, 정치 업무를 기반으로 전문직 및 기술직의 범위도 확대해야 하며, 통계 및 감사 분야의 전문직 및 기술직을 추가하고 일정한 기준에 따라 교육을 실시해야 합니다. 한편으로는 각 전공의 집중적이고 균형적인 발전을 이루기 위해, 다른 한편으로는 전문직, 기술직으로의 승진 유인효과를 제고한다.
3. 은행 인력 상황에 대한 연구 보고서
1. 프로젝트 연구의 목적과 의의
회계학과 학생들이 은행 인력 상황을 더 잘 이해할 수 있도록 하기 위해 향후 취업 전망 본 연구팀은 중소기업 회계직에 대한 인재수요를 파악하기 위해 중소기업 금융인력 배치에 관한 연구과제를 시작하였다. 연구와 방문을 통해 중소기업의 회계직위와 인재요구에 대해 보다 실무적으로 이해하게 되며, 이를 통해 향후 취업에 대한 아이디어를 제공하고, 향후 학습목표와 방향을 제시하며, 학습을 계획적인 방식으로 배열하고, 자신의 직무에 대한 명확한 이해를 가지게 됩니다. 경력 계획.
2. 현장 조사
본 연구팀은 먼저 온라인에서 수집한 정보를 바탕으로 설문지를 설계했습니다. 설문지의 내용은 다음과 같습니다: 재무 인력 배치 및 중소기업의 인력 요구 사항. . 이후 샤샤 지역의 30개 이상의 중소기업을 방문하여 현장 설문 조사와 인터뷰를 실시했습니다.
3. 통계분석
인터뷰를 통해 얻은 정보를 바탕으로 중소기업의 인력현황과 인재수요에 대한 자료를 정리 분석하고, 중소기업의 재무상황을 정리하였습니다. 인력 및 요구 사항.
(1) 인력 수
위 표에서 볼 수 있듯이 대부분의 중소기업은 회계 직원을 2명 고용하고 있으며 이는 조사 응답자의 29%에 해당합니다. 기업은 회계사를 2명 고용합니다. 회계사를 고용하는 기업은 14%에 불과합니다. 현재 중소기업의 회계인력 수는 전반적으로 낮다는 것을 알 수 있다.
(2) 학력
위 표에서 볼 수 있듯이, 중소기업 금융인의 학력은 일반적으로 그리 높지 않습니다. 대학 학위 이상의 회계사는 응답자의 44%에 불과했습니다.
(3) 전문직
위 표에서 볼 수 있듯이 일반적으로 전문직의 비중이 높지 않습니다. 전문 자격증만을 갖고 있는 비율은 68%이다. 단지 11%만이 중급 이상의 직함을 갖고 있습니다.
(4) 인재 수요
위 표에서 볼 수 있듯이 조사 대상 중소기업의 55%는 여전히 1~2명의 회계 인력을 채용해야 합니다. 중소기업의 회계사 수요에 대한 특정 시장 공간이 여전히 존재한다는 것을 알 수 있습니다.
IV. 결론
(1) 중소기업의 재무 인력 배치는 일반적으로 완벽하지 않습니다.
많은 중소기업은 업무 분업과 업무 수준이 불분명합니다. 회계기관을 설립하지 않은 회사도 있습니다. 일부 중소기업에는 시간제 회계사만 있고, 회계사의 학력이나 전문 직함은 높지 않은데, 이들 중 상당수는 대학 학위 이하이며 주니어 전문 직함을 가지고 있습니다. 조사 대상 회사 중 많은 회사에는 정규 회계사가 없습니다. 회계사가 창고 보관이나 출납 및 기타 업무도 담당하는 경우가 종종 있습니다. 이는 상충되는 직위입니다. 한 사람을 위해 동시에 일하는 것은 내부 통제 및 내부 감독에 도움이 되지 않으며 회계법의 요구 사항에도 위배됩니다.
(2) 일부 중소기업은 회계 업무를 위해 회계 대행업체를 고용했습니다.
조사한 회사 중 약 30%의 중소기업이 회계 업무를 위해 회계 대행업체를 고용했습니다. 회계법인 1곳, 세무회계법인 3곳, 회계 및 금융컨설팅(서비스)회사 9곳이 있습니다.
회계대행사는 중소기업의 비용과 지출을 통제하는 데 도움이 됩니다. 중소기업이 회계정보의 질을 향상시키는데 도움이 됩니다. 그러나 현재 대행회계산업의 경영은 상대적으로 혼란스럽고, 대행회계대행업체에 대한 감독이 제대로 이루어지지 않고 있으며, 대행회계대행업체와 중소기업 간의 권리와 의무가 명확하지 않습니다. 또한, 현재 회계 실무자가 다수 존재하고 있으며, 일부는 개인 시간제 회계사이기도 하고, 정식 사업장을 보유하고 있지 않아 영업허가증이나 대행회계허가증을 취득하지 않은 기관도 있습니다. 관련 정부 부서는 이에 대한 감독을 제한합니다. 일단 문제가 생기면 중소기업이 자신의 이익과 권익을 효과적으로 보호하기 어려울 것이다.
(3) 회계 및 감독이 표준화되지 않았습니다.
회계 감독 메커니즘이 불완전합니다. 대부분의 중소기업에는 내부 감사 기관이나 내부 감사인이 없으며 내부 통제 시스템도 일반적으로 불완전합니다. 많은 중소기업이 여전히 가족형 경영을 채택하고 있으며, 회계 담당자 임명에 있어 친족주의, 내부 통제 시스템의 비효율성으로 인해 내부 책임 분담이 불분명하고 책임이 불분명하며 상호 제한과 견제와 균형이 부족합니다.
(4) 효과적인 컴퓨터 회계 운영 부족
많은 중소기업에서는 여전히 수동 회계를 사용하고 있으며 회계 수행에 금융 소프트웨어를 사용하지 않습니다. 수동 회계는 시간이 많이 걸리고 노동 집약적이며 오류가 발생하기 쉽습니다. 회계 전산화는 회계사에 대한 요구 사항이 더 높습니다. 역량이 부족하고 업무 개발 여지가 부족하여 중소기업에서는 우수한 회계 인재를 유치할 수 없는 경우가 많습니다. 일부 중소기업에서는 회계 인력을 대상으로 교육을 제공하지만 결과가 이상적이지 않으며 회계 담당자가 회계 전산화 취업을 할 경우에도 마찬가지입니다. 인증서, 교육이 제공되지 않으므로 회계 담당자의 품질이 향상될 수 없습니다.
5. 중소기업을 위한 대책 및 제안
(1) 중소기업은 재무인력 배치와 내부통제를 더욱 강화해야 한다
중소기업은 주목해야 한다 금융인력 구성을 개선하고, 경험이 풍부한 금융인력을 채용하여 자체 회계 및 감독체계를 개선하고 있습니다. 내부 통제 시스템을 제정하는 과정에서 회계 통제가 핵심이며 전반적인 다목적, 다단계 내부 통제 프레임 워크가 점차 개선됩니다. 기업의 실제 운영 과정에서는 단계별 전략을 채택할 수 있습니다. 중소기업은 직무 책임을 명확히 하고 내부 봉쇄 시스템을 개선하며 건전한 자산 관리 시스템과 정확한 회계 정보를 보장하고 효과적인 내부 통제 체제를 점진적으로 구축해야 합니다.
(2) 대행회계 관련 중소기업을 위한 제안
대행회계회사를 고용하는 중소기업의 경우 올바른 계약을 체결하여 적법한 권익을 보장해야 합니다. 또한, 회사 내에서 계산원 역할을 할 경험 있는 직원을 고용해야 합니다.
(3) 수동 회계를 사용하는 기업은 점차 전산화 회계로 전환할 것입니다.
중소기업은 전산 회계로의 전환을 노력하고 수동 회계 방식을 점진적으로 폐지하고 금융 소프트웨어로 교체해야 합니다. 급여관리, 자재조달관리, 매출관리 등 회계서비스의 전산화를 점차적으로 실현해 나가겠습니다.
6. 학생들을 위한 제안
(1) 전문 지식과 기술을 배우세요
기업가 정신을 장려하기 위한 국가 정책의 시행으로 중소기업의 수가 증가했습니다. 최근에는 증가하고 있습니다. 이에 따라 중소기업 회계사에 대한 수요는 점차 증가할 것이며 중소기업의 취업 전망은 상대적으로 넓습니다. 그러나 중소기업은 직원의 전반적인 품질에 대한 요구 사항을 낮추지 않습니다. 중소기업에서는 "한 사람이 여러 직책을 맡는" 경우가 많기 때문에 회계사에 대한 품질 요구 사항은 대기업보다 낮지 않습니다. 따라서 진정으로 중소기업에 취업하려면 탄탄한 전문지식을 갖춰야 합니다.
(2) 취업 시 좋은 태도를 가져라
현재도 취업 시 대기업을 목표로 하는 학생들이 많다. 그러나 실제로 많은 중소기업에서는 최근 졸업생들에게 실무 교육을 위한 좋은 플랫폼을 제공하고 있습니다. 학생들이 취업 시 사고방식을 교정하고, 많은 중소기업을 목표로 삼고, 이러한 중소기업과 함께 훈련하고 성장하는 것이 좋습니다.