책임의 법칙
제1법칙: 영업 관리자의 의무는 영업 사원이 "부지런할 수밖에 없도록" 만드는 것입니다.
일반 사업에서 근면은 칭찬할 만한 미덕이지만, 좋은 사업에서 근면은 자연스러운 습관입니다. 좋은 기업의 영업사원은 처음에는 '억지로 부지런해지다가', 나중에는 습관적으로 부지런해집니다.
대부분의 영업사원은 평범한 사람들입니다. 그들은 아침에 잠을 자고, 정오에 술을 마시고, 밤에는 인터넷 채팅을 하고, 마작을 하거나 '집주인과 싸우기'를 하고 싶어 합니다. 영업 사원이 "멀리 떨어져 있다"는 사실은 말할 것도 없고 시간 낭비입니다.
좋은 비즈니스 관리자는 절대로 영업사원이 "외출해서 당신의 삶에 영향을 주지 않도록" 내버려두지 않습니다. 그들은 영업사원이 마케팅에 집중하고, 영업사원을 중앙 집중식으로 관리하며, "일찍 지시하고 늦게 보고"합니다. 세일즈맨이 게으르더라도 하루 동안 만 게으르고 세일즈맨이 실수를하더라도 하루 동안 만 실수를 할 수 있습니다. 세일즈맨이 혼자서 해야 한다면 "매일 모든 사람을 위해 모든 것을 처리"해야 합니다. 엄격한 보고 시스템과 모니터링 시스템을 통해 영업 사원이 "사람은 멀리 있지만 경영진의 눈은 어디에나 있다"고 느낄 수 있도록 합니다.
법칙 2: 영업 관리자의 역할은 영업 사원이 "성공할 수밖에 없도록" 만드는 것입니다.
우수 기업은 모든 곳에서 전문가가 아니지만 마술로 변할 수 있으므로 일반인이 전문가를 유치하지 않더라도 우수한 기업의 엄격한 채용 기준을 "성공하도록 강요"할 수 있지만 결코 속이기 위해 채용되지 않습니다. 체계적인 교육을받은 초보자가 독립적으로 일할 수 없다면, 우리는 오래된 세일즈맨의 "판매 보조"를하고 초보자를 팀에 넣어 그를 "감시"해야하므로 실수 할 기회가 없습니다. 초보자가 베테랑이 될 때까지 기다리면 좋은 습관이 개발되고 오래된 세일즈맨의 경험도 배웠으며 실수하기가 어렵습니다. 변덕스럽게 평범하지 않은 일을하더라도 비즈니스의 모니터링 시스템은 즉시 알아낼 것입니다. 우수한 기업은 기본적으로 모든 것을 기억하기 위해 흑백으로 된 일련의 "종이 작업"시스템을 갖추고 있으며 약간의 속임수를 쓰기가 쉽지 않습니다.
좋은 관리자의 리더십 아래에서는 실수 할 기회가 반드시있는 것은 아니며 게으르게 할 기회가 반드시있는 것은 아닙니다. 결국 성공하지 않는 것은 어렵습니다.
법칙 3: 영업 관리자의 의무는 소수의 마케팅 엘리트를 양성하는 것이 아니라 "평범한 사람들이 특별한 성과를 낼 수 있도록 하는 것"입니다.
성공적인 경영진은 직원들이 도덕적인 성인군자가 아니라 평범한 사람이라고 가정합니다. 그들은 재앙을 두려워하지 않을 수도 있지만 필연적으로 이기적일 수밖에 없습니다.
성공적인 경영진은 마케팅 전문가나 엘리트들을 대거 채용할 준비가 되어 있지 않습니다. 그들은 전문가나 엘리트가 평범한 위치에 오를 수 있는 방법은 두 가지밖에 없다는 것을 알고 있기 때문입니다. 하나는 내부에서 승진하는 것이고, 다른 하나는 경쟁자가 그들을 밀렵하는 두 번째 방법입니다. 진정으로 안정적인 영업 사원은 평범한 자격을 갖춘 평범한 사람들이며, 마케팅 관리는 이러한 사람들이 성과를 내도록 하는 것입니다.
마케팅 관리는 시스템을 구축하고 효과적인 감독을 통해 '필연적으로 이기적인' 사람들이 실수할 기회를 찾지 못하도록 하여 궁극적인 '도덕적 모델'이 될 수 있도록 하는 것입니다.
우수한 관리자는 영업 사원이 "강을 건너는 느낌"을 갖도록 내버려두지 않습니다. 그러면 많은 영업 사원이 "강에 빠질" 것이기 때문입니다. 그들은 교육, 규범, 모델, 프로세스를 통해 평균적인 영업 사원이 자신의 능력을 뛰어넘는 성과를 낼 수 있는 플랫폼을 제공합니다.
법칙 4: 영업 관리자의 역할은 혁신을 발굴하는 것이 아니라 혁신을 발견하고 추진하는 것입니다.
마케팅 혁신은 관념의 사무실에서 나오는 것이 아니라 영감의 시장에서 나옵니다. 이것이 바로 영업 사원을 위한 마케팅 혁신의 원천입니다.
마케팅 혁신은 개인의 변덕에서 비롯되는 것이 아니라 비즈니스 조직의 프로세스여야 합니다. 이것이 기업 차원의 마케팅 혁신의 원천입니다.
이것은 마케팅 혁신의 두 가지 다른 수준에 대한 변증법적 이해입니다.
영업 관리자는 시장의 최전선에서 멀리 떨어져 있기 때문에 비즈니스맨의 뇌파 혁신이 부족할 수 있습니다. 그러나 영업 관리자는 영업 사원의 뇌파에서 개별적인 혁신을 발견하고 이를 일정한 프로세스를 통해 기업 차원의 혁신으로 전환하여 촉진하는 데 능숙해야 합니다.
법칙 5: 잘 관리된 디스트리뷰터는 '천사'이거나 '악마'입니다.
어떤 사람들은 "제조업체는 한 가족이다"라고 큰 소리로 노래합니다. 이 문장을 말한 사람은 자신을 믿지 않는다고 말할 수 있습니다. 그러나 공공 장소에서 누군가가 그 말이 사실이 아닐 때 다른 사람 앞에서 반박하지 않습니다. 제조업체와 상인은 가깝지만 일직선으로 교차하기는 어렵습니다.
어떤 사람들은 "딜러는 신이 아니다"라고 말합니다. 소비자가 신이고 딜러는 신의 대변자도 아니라는 말입니다. 그러나 현실은 "가게 주인이 손님을 괴롭히고 손님이 가게 주인을 괴롭히는" 지배적인 권력을 쥐고 있는 사람이 바로 신입니다.
어떤 사람들은 "제조업체는 게임에서 라이벌이다"라고 말합니다. 즉, 공급업체는 체스 게임의 양면으로 상호 의존적이면서도 상대방이기도 합니다. 소비자의 돈을 버는 데 있어 양측은 매우 일관성이 있으며, "전리품 공유", 양측은 일관성이 없습니다. 딜러의 요구 사항은 항상 좋은 품질, 저렴한 가격, 판촉 활동, 광고입니다.
어떤 사람들은 "제조업체는 한 침대에 누워 있는 남편과 아내"라고 말합니다. 남편과 아내는 계약 관계이고 아버지와 아들은 혈연 관계입니다. 제조업체도 계약 관계이며 종종 "계약"을 진지하게 받아들이지 않습니다. 남편과 아내의 관계는 "사랑"이며, 사랑은 양 당사자가 공유합니다. 제조업체 간의 관계를 유지하는 것은 "이익"이지만 이익은 즐겁지 않으므로 제조업체는 이상한 동지입니다.
어떤 사람들은 "제조업체는 서로의 도구"라고 말합니다. 도구, 던지는 목적을 달성하기 위한 도구. 회사의 발전은 실제로 딜러를 끊임없이 제거하고 교체하는 과정입니다. 마케팅이 바뀔 때마다 회사는 딜러로부터 칼을 빼앗을 것입니다. "큰 놈을 죽이겠다"는 결단 없이는 소위 채널 평준화는 불가능합니다.
딜러에 대한 현실적인 이해는 다음과 같아야 합니다: 좋은 관리, 딜러는 "천사"입니다. 잘못된 관리는 "악마"입니다.
법칙 6: 많은 세일즈맨은 "정치 모델 출신"이지만 "정치 모델 여파에서 벗어나지" 않는다.
많은 영업 사원이 뛰어난 관리 능력 때문이 아니라 뛰어난 성과 때문에 영업 관리자로 승진합니다. 영업 사원은 스스로 성과를 내고, 영업 관리자는 다른 사람이 성과를 낼 수 있도록 안내합니다.
영업관리자는 영업사원 콤플렉스가 너무 심해 항상 자신을 '영업의 대가'라고 생각하며, 자신이 무엇을 하려는지 이해하지 못하는 영업사원을 만날 때마다 불안감을 느낍니다. 세일즈맨을 제쳐두고 내가 직접 '큰 세일즈맨'이 되어 진짜 세일즈맨을 조력자로 활용하고 싶습니다.
인간 본성의 법칙
법칙 7: 좋은 사람에게 관리는 신뢰다. 평범한 사람들에게는 신뢰가 곧 관리다.
자기 수양에 능하고 뛰어난 능력을 가진 사람에게 관리는 자유로운 경계를 주고 스스로 즐기도록 하는 것입니다. 경계가 넓을수록 마음껏 놀 수 있는 여지가 많아지고 예상치 못한 결과도 더 많이 나옵니다.
일반인의 경우, 관리는 회사에서 허용하는 범위 내에서 행동하도록 하고 그들의 행동이 회사의 규범에 부합하도록 하는 것입니다.
법칙 8: 사람 관리는 인간 관리가 아니다. 가장 위대한 인간성은 서로를 성공하게 만드는 것이다.
인간 본성 관리는 나쁜 습관으로 서로를 망치지 않는 것입니다. 가장 위대한 인간 본성은 서로를 성공하게 하는 것입니다. 따라서 직원에게 벌을 줄 때 부드러워서는 안 되며, 서로에게 '나는 선한 마음을 가지고 있다'고 말하기 위해 벌을 주어야 합니다. 아마도 그 당시에는 상대방이 당신을 원망 할 것이지만 짧은 시간 안에 그들은 당신에게 감사 할 것입니다.10년 후 상대방은 당신을 잊지 못할 수도 있습니다.
믿지 못하겠다면 학창 시절을 떠올려보세요. 우리를 아껴주던 선생님은 오래 전에 사라졌지만, 엄격했던 선생님은 잊을 수 없습니다.
법칙 9: 성공은 비합리적인 상태이며 가장 위험한 상태입니다.
아이큐가 가장 낮고 실수할 가능성이 가장 높은 두 가지 상태가 있습니다. 하나는 사랑에 빠지는 것이고 다른 하나는 성공입니다.
사랑에 빠지면 IQ가 낮아진다는 것은 잘 알려진 사실입니다. 이때 사람들이 저지르는 실수는 삶의 행복에 영향을 미칠 수 있습니다. 성공은 인간의 약점을 드러낼 수 있습니다. 이 시기의 실수는 경력 성공에 영향을 미칠 수 있습니다.
문제의 법칙
제10법칙: 발견한 문제는 더 이상 문제가 아니며, 발견하지 못한 문제가 가장 중요한 문제이다.
문제를 발견하면 대개 답을 찾게 됩니다. 핵심은:발견한 문제가 진짜 문제인가?
예를 들어, 신제품이 실패했을 때 문제는 종종 "신제품이 소비자의 요구를 충족시키지 못한다"로 요약됩니다. 이는 잘못된 문제일 수 있으며, 진짜 문제는 신제품이 시장에 출시되기도 전에 영업팀이 신제품을 거부한 것일 수 있습니다.
예를 들어, "신제품은 소비자의 요구를 충족시키기 위해 개발된다"고 가정하는 경우가 많습니다. 사실 채널 영업에서 신제품 개발은 유통업체의 수익성 요구를 충족시키기 위한 것이 더 많습니다.
따라서 질문에 대한 답을 생각하려고 할 때 진짜 질문이 무엇인지에 대해 조금 더 노력하는 것이 좋습니다.
법칙 11: 문제에 대한 본능적인 반응은 틀린 것은 아니더라도 대개 비효율적이다.
사고를 수반하지 않는 쉬운 답이란 존재하지 않으며, 실제로 효과가 있는 답은 종종 사고의 구석에 있습니다.
예를 들어, 제품이 팔리지 않는 이유를 요약할 때 사람들은 종종 "브랜드가 시끄럽지 않아서"라고 말하며 마치 브랜드가 시끄러우면 판매가 해결되는 것처럼 말합니다. 이것은 단순한 본능적 사고입니다. 조금만 생각해보면, 잘 알려진 브랜드는 모두 잘 알려지지 않은 브랜드에서 나온 것이기 때문에 그 답이 의심스럽다는 것을 알 수 있습니다. 애초에 브랜드가 잘 알려지지 않았는데 어떻게 판매할 수 있을까요? 조금 더 생각해보면, 우리가 훌륭한 기업들로부터 배울 수 있는 가장 가치 있는 것은 그들이 성공한 후에 무엇을 했는지가 아니라 성공하기 전에 무엇을 했는지에 있다는 것을 알 수 있습니다. 즉, 그들이 어떻게 실패에서 성공으로 나아갔는지 말입니다.
예를 들어 어떤 사람이 특정 직책에서 잘하지 못하면 본능적으로 그 사람을 바꿔야 한다고 생각하게 됩니다. 사실 진짜 문제는 그 사람이 아니라 직무 설계에 있을 수 있는데, 그 직무는 '불가능한 일'이거나 '신만이 할 수 있는 일'일 수 있기 때문입니다.
예를 들어 매출이 감소하면 어떻게 될까요? 본능적인 반응은 보통 가격을 인하하고, 홍보하고, 광고하는 것입니다. 영업 관리자는 이렇게 생각할 수 있습니다. '이런 방법을 모르는 사람이 어디 있겠습니까? 정상적인 성인이라면 누구나 그런 본능적 대응이 대개 효과가 없다는 것을 상상할 수 있습니다.
법칙 12: 문제를 인정하는 데는 용기가 필요하지만 문제를 해결하는 데는 지혜가 필요하다.
문제를 파악하는 것은 어려운 것이 아니라 그 뒤에 있는 책임과 능력 때문입니다. 그래서 문제를 인정하는 것이 어려워집니다. 문제가 있는데도 인정하지 않는다면 그것이 가장 큰 문제입니다.
문제를 발견하면 사람들의 첫 번째 반응은 문제를 해결하는 것이 아니라 은폐하는 것입니다. 사람들은 항상 문제를 공개적으로 해결하기보다는 혼자서 해결하려는 경향이 있습니다. 이 시점에서 문제가 악화되고 있을 수도 있습니다.
문제를 인정하는 것이 자신을 부정하는 것을 의미할 때, 그 문제는 더 이상 단순한 문제가 아닙니다. 문제를 감히 인정할 수 있는지 여부는 진정한 자신감의 시험대입니다. 많은 사람들이 문제를 인정할 용기가 부족하기 때문에 다음과 같은 현상이 계속 발생합니다: 관리자가 전보되어야만 문제가 완전히 드러날 수 있습니다.
법칙 13: 문제를 처리하는 과정은 "선 긴급, 후 책임"이어야 합니다.
시장에서의 문제는 어느 한 부서나 개인이 해결하지 못할 만큼 심각한 경우가 많습니다. 이는 모두가 '누가 개입하든 기본적으로 문제에 대한 책임은 누구에게나 있다'고 생각하기 때문입니다. 책임을 피하는 가장 좋은 방법은 "눈에 띄지 않는 것"입니다.
어떤 회사는 문제에 책임이 있는 사람을 찾아서 문제를 해결하고, 문제를 가진 사람이 문제를 해결할 책임이 있습니다. 어떤 문제는 책임자를 찾기가 쉽지 않거나 한 문제에 대해 책임자가 두 명 이상이기 때문입니다. 결과적으로 책임자를 찾는 과정이 문제를 악화시키기도 합니다.
올바른 프로세스는 "선 긴급, 후 책임자 찾기"여야 합니다. "긴급 상황 우선"이란 고객과 시장의 우선순위를 정하고 "책임 소재" 때문에 "긴급 상황"이 지연되지 않도록 하는 것을 의미합니다.
사례: 대부분의 호텔에는 객실 비품이 파손되면 고객이 보상하고, 웨이터가 찾지 못하면 웨이터가 보상하는 규칙이 있습니다. 그래서 우리는 종종 이런 현상을 발견합니다. 호텔이 손님에게 보상을 요청했을 때 손님은 단호하게 거부하고 웨이터는 손님이 피해를 입히고 궁극적으로 호텔과 손님 관계가 강화되었다고 주장했습니다.
게스트 우선 원칙에 따라 구체적인 증거가없는 한 게스트가 단호하게 거부하는 한 로비 매니저가 청구서에 서명해야합니다. 사업가의 생각은 손님이 지불하지 않으면 내가 지불해야 한다는 것이기 때문입니다. 손님에게 불쾌감을주는 것은 내 책임이 아니며 문제를 찾지 못한 것은 내 책임입니다. 따라서 손님에 의해 상품이 손상되었다고 판단할 증거가 충분하지 않더라도 책임을 피할 수있는 가장 좋은 방법이기 때문에 주장해야합니다.
팀의 법칙
법칙 14: 팀은 구성원 간의 화학 반응에 의해 생성되는 새로운 물질입니다.
팀원들 사이에 분업이 없고 모두 혼자서 일한다면 아무리 실력이 뛰어나더라도 좋은 팀이 아닙니다.
진정한 팀은 모두가 다른 사람에게서 무언가를 '원'하고, 모두가 다른 사람에게 무언가를 '기여'하는 팀입니다. 다시 말해, 팀원들은 "함께 일해야" 하고 "누구 없이는 살 수 없는" 존재입니다. 팀의 조합은 물리적 반응이 아닌 화학적 반응을 일으킵니다. 공격수 6명으로 구성된 배구팀은 한 팀이 아니며, 포워드 11명으로 구성된 축구팀도 마찬가지입니다. 마찬가지로 혼자 일하는 비즈니스맨으로 구성된 팀도 팀이 아닙니다.
팀은 단순한 사람들의 집합체가 아닙니다. 효과적인 팀은 목표 일관성(팀 목표가 개인 목표보다 우선하고, 팀의 목표 달성을 위한 개인 행동), 조직 정체성(팀에 대한 심리적 인식과 팀원들의 행동에 대한 복종), 효과적인 조직(분업과 상호 협력), 팀 리더(팀의 지휘관)의 네 가지 요소를 갖춰야 합니다. 이러한 팀은 "1 +1 > 2" 효과를 달성할 수 있으며, 팀의 목표는 "전체가 개체의 합보다 크다"는 것을 달성하는 것입니다.
법칙 15: 효과적인 팀은 "세 명의 머리를 이끄는 주걸륜이 네 명의 주걸륜보다 낫다"는 효과를 경험할 수 있습니다.
머리 셋은 항상 머리일 뿐이지 결코 제갈량이 될 수 없습니다. 제갈량은 무식한 세 명의 자갈꾼이 제갈량의 영역에 도달할 수 없는 영역을 상징합니다.
한 명의 구두쇠가 세 명의 제갈량으로 이어지는 것은 네 명의 구두쇠와 같다. 새끼를 낳는 곰입니다.
세 명의 제갈량은 한 명의 무두장이만큼 좋지 않다. 팀원 간의 상호 보완과 협력이 없으면 강점이 상쇄될 수 있습니다.
한 명의 제갈량이 네 명의 제갈량보다 낫습니다. 팀의 가치는 첫째, 분업이 있고, 둘째, 상호 보완성이 있으며, 셋째, 피라미드 구조가 있는 조직 구조가 다음 조건을 충족할 때만 기하급수적으로 증가할 수 있습니다.
법칙 16 : 우수한 팀은 항상 인재를 생산하므로 우수한 팀 운동에 인재를 보내는 데 특별한주의를 기울이고 우수한 팀의 인재 선택에주의를 기울이십시오.
최고의 훈련은 팀 동화입니다. 훌륭한 팀에서 듣고 듣는 것은 잘 설계된 교육 과정보다 낫습니다. 최고의 교육은 팀 리더가 직접 코칭하는 것입니다.
훈련 법칙
법칙 17: 부하 직원을 "개자식들"이라고 부르지 마라, 그렇지 않으면 당신은 "큰 개자식"이 된다.
부하 직원 중 몇 명만 멍청하다면 그 책임이 부하 직원에게 있을 수 있습니다. 부하 직원이 모두 멍청하다면 책임은 관리자에게 있습니다.
부하를 멍청하다고 비난하는 것은 당신이 "눈이 없다"는 것을 보여줄 뿐 인재를 선택하지 않을 것입니다.
부하를 바보라고 부르는 것은 재능을 개발할 수 없다는 것을 의미할 뿐이며, 당신을 따르는 사람들은 "운이 없다"고 간주됩니다.
법칙 18: 교육은 인사부서나 부하 직원이 아니라 관리자가 가장 먼저 책임져야 한다.
부모는 자녀 교육에 대한 책임을 회피하지 않으며, 관리자는 직원 교육에 대한 책임을 회피해서는 안 됩니다.
인사 부서는 교육을 주최하는 부서일 뿐, 교육을 담당하는 부서가 아닙니다. 교육은 모든 관리자의 기본 기능이자 관리자의 업무입니다. 교육이 제대로 이루어지지 않는다면 경영진을 탓하거나 인사 부서를 탓하지 말고 스스로 반성해야 합니다.
법칙 19: 교육에서 가장 어려운 것은 사람들의 마음을 바꾸는 것이 아니라 사람들의 행동을 바꾸는 것이다.
사람의 행동을 결정하는 것은 지식이 아니라 습관입니다. "말처럼 쉽다"는 것은 항상 문제입니다.
한 사람의 습관을 바꾸는 것도 어렵지만, 여러 사람의 습관을 바꾸는 것은 훨씬 더 어렵습니다.
습관은 훈련으로 해결할 수 없으며, 일상적인 교정 관리를 통해서만 해결할 수 있습니다. 따라서 강사는 교육의 궁극적인 문제를 해결할 수 없으며, 관리자만이 '교육 내용을 기업 행동으로 전환'할 수 있습니다.
법칙 20: 교육은 직원 충성도를 높이지 않는다. 오히려 교육은 직원의 이직을 가속화할 수 있다.
기업이 교육을 직원에 대한 보상으로 취급하면 직원들은 교육에 감사하지 않을 수 있습니다. 교육 후 직원의 성장률이 상사와 회사의 성장률을 초과하면 교육은 회사와 상사에 대한 직원의 불만을 가속화할 뿐이며, 불만은 직원의 이직을 가속화할 것입니다.
관리자는 직원 성장의 천장입니다. 직원이 천장에 도달하면 성장을 멈추거나 새로운 성장 공간을 찾게 됩니다. 그렇기 때문에 교육은 관리자로부터 시작하여 관리자를 거쳐 직원으로 이어져야 합니다.
이전에는 영업 관리자가 "직원들의 수준이 너무 낮으니 교육이 필요하다"라고 말할 수 있었습니다. 이제 영업 관리자는 '직원의 수준이 너무 낮으니 교육이 필요합니다'라고 말해야 합니다.
관리 규칙
법칙 21: 관리에는 "절대로 다시는"이라는 말은 없으며, "예시로서"라는 말만 있습니다.
중국의 대부분의 관리자는 매우 친절합니다. 초범이라고 해서 불이익을 주거나 가벼운 처벌을 내리지 않습니다. 비판하고 교육한 후에는 "다시는 이런 일이 일어나지 않을 것입니다!"라고 말하는 경향이 있습니다. 이는 그 자체로 매우 위험한 선례로 알려져 있습니다.
올바른 사고방식은 다음과 같아야 합니다: 기업의 규칙과 규정에 따라 처벌에 타협하지 않고, 규칙을 정한다: 본보기로 삼는다.
"다시는 그러지 말자"에 익숙한 사람들은 대부분 다음 세 가지 사고방식에 의해 동기가 부여됩니다. 첫째, 실수하지 않은 사람에게 불이익을 주는 것은 비인간적이며, 둘째, 사람들에게 항상 변화의 기회가 주어져야 하며, 셋째, 가해자가 시스템을 이해하지 못하여 "의도하지 않은 잘못"에 속할 수 있습니다. 셋째, 가해자가 시스템을 이해하지 못해 '의도하지 않은 위반'에 해당할 수도 있습니다. 이번 일을 교훈 삼아 다음번에는 주의할 것입니다.
위와 같은 사고방식은 좋은 의도일 수 있지만 그 결과는 끔찍합니다.
대중이 모두 보는 앞에서 초범을 대하는 것은 시범적인 효과를 가져올 수밖에 없습니다. "다시는 이런 일이 일어나지 않을 것"이라는 말은 시스템이 유연하고, 너무 심각하게 받아들일 필요가 없으며, 적어도 처음은 두려워할 필요가 없다는 것을 보여주는 것입니다. "이것은 예시입니다"는 사람들에게 우연에 맡기지 말고 시스템을 진지하게 구현하라는 것을 보여주는 데모이기도 합니다! 그렇지 않으면 다음 차례는 여러분의 차례입니다.
법칙 22: "의심 없이 사람을 고용하고, 의심 없이 사람을 활용하라." 이것은 농경 사회에서 채용의 개념입니다. 현대 비즈니스 사회의 채용 개념은 "의심이 있는 사람을 채용하고, 의심이 있는 사람을 사용한다."입니다.
사람은 신뢰할 수 없다. 수년 전 미국인들은 "대통령은 신뢰할 수 없다"라는 책을 썼는데, 이는 제도 사회의 기본 사실, 즉 사람은 신뢰할 수 없으며 사람들의 신뢰할 수 없는 행동을 제한하고 규제하기 위해 사회적 메커니즘을 사용해야 한다는 것을 설명합니다.
사람을 이용하는 것에 대해 회의적일 필요는 없습니다. 솔직히 말해서, 규칙과 규제 없이 도덕성과 능력에 대해 이야기하는 것은 무책임합니다. 이는 존재 반경이 극히 좁고 도덕적, 역량적 위험이 극도로 높은 농경 사회에서나 통할 수 있는 이야기입니다. 현대 사회는 모바일 사회이고 사람들은 이동성을 조정하며 사람을 "의심하지 않는"것으로 판단하는 데 드는 비용이 매우 높기 때문에 사람들은 의심해야합니다. 동시에 '용의자'가 '용의자'의 행동을 기업의 허용 범위로 제한하기 위해 '용의자'를 이용할 기회를 거의 찾을 수 없도록 안전 장치로서 좋은 시스템이 있어야합니다.
법칙 23: 무능한 관리자에게는 변명이 변명이 될 수 없다.
"변명의 여지가 없다"는 문구에는 효과적인 조직 지원과 상부의 효과적인 리더십이라는 중요한 전제가 내포되어 있습니다. 이러한 전제를 떠나 단순히 부하 직원에게 "변명하지 말라"고 요구하는 것은 무능한 리더가 자신의 책임을 회피하기 위한 변명에 불과합니다.
리더가 해야 할 일을 잘 해내는 것만이 부하 직원에게 '변명의 여지가 없다'는 평가를 받을 수 있는 유일한 방법입니다. 부하 직원이 이의를 제기하면 '변명할 여지가 없다'는 핑계를 대고 일을 주지 않는 것이 좋습니다.
법칙 24: 실행을 방패막이로 삼지 않는 것이 가장 좋습니다. 부하 직원이 실행할 능력이 없다면 관리 통제력이 부족하기 때문일 것입니다.
실행은 무엇보다도 목표 관리 문제, 즉 "무엇을 구현할 것인가"의 문제입니다. 모든 일에는 계획이 있어야 하고, 모든 사람은 목표가 있어야 하며, 계획된 일만 해야 합니다. 이것이 실행의 시작입니다. 그렇지 않으면 직원들은 "창의적인 실행"이 필요합니다.
실행은 관리 시스템의 문제입니다. 사람에 대한 관리가 '각 개인의 일상 업무를 관리'하고, 사물에 대한 관리가 '각 제품을 누구에게 어떤 가격으로 판매할지 관리'할 수 있다면 마케팅 실행은 자연스레 생겨납니다.
실행에는 워크플로우 문제도 수반됩니다. 실행은 하고 싶은 대로 하는 것이 아니라 미리 정해진 프로세스와 표준화된 절차에 따라 실행하는 것입니다.
실행에는 일련의 폐쇄 루프 피드백 정보가 필요하므로 관리자는 항상 실행이 실제로 양호한 상태인지 여부를 알 수 있습니다. 그렇지 않으면 실행을 보장하기 위해 조정이 필요합니다.
실행은 또한 실행을 해결해야 합니다. 효과적으로 실행하는 사람은 보상을 받고, 실행하지 않거나 비효율적으로 실행하는 사람은 처벌을 받습니다.
실행에는 직원의 자질에 대한 엄격한 요구 사항이 있습니다. 직원은 하고자 하는 의지가 있어야 할 뿐만 아니라 어떻게 해야 하는지도 알아야 합니다. "할 수 없다", "하지 않겠다"는 직원은 능력 향상을 위한 교육을 받거나 퇴출됩니다.
실행은 관리 스타일이자 리더십의 자질입니다. 콜린 파월 미국 국무장관은 강한 의지와 불굴의 정신으로 가장 실행력 있는 관리자로 알려져 있습니다.
실행은 문화적 분위기의 지원이 필요합니다. 하이얼은 '빠른 대응, 즉각적인 행동'을 옹호하며 이는 긍정적인 실행 문화입니다. "예외 없음"과 "과거에 대한 책임 없음"이 지나치게 많은 것은 악의적인 실행 문화입니다.
이러한 관점에서 보면 부실한 실행의 책임은 부하 직원에게 있는 것이 아니라 관리자 자신에게 있습니다. 즉, 부실한 실행에 대한 책임은 부하 직원에게 있을 수 있습니다. 부하 직원이 집단적으로 실행에 실패한 경우 그 책임은 관리자 본인에게 있습니다.
법칙 25: 마케팅 관리의 최고 수준은 표준화입니다.
일반 사람들은 마케팅을 이해할 수 있고, 말할 수 없으며, 모방하기 어려운 예술이라고 생각한다. 뛰어난 관리자는 마케팅을 과학으로 취급하고 가능한 한 많이 표준화합니다. 표준화된 것만이 복제할 수 있고, 표준화된 것이 더 많은 사람을 성공시킬 수 있습니다.
"돌다리도 두드려보고 건너라"는 말은 종종 오해를 받습니다. 평범한 비즈니스에서는 모두가 돌을 만져서 강을 건너고 대부분의 사람들이 결국 강에 빠지기 때문에 평범한 비즈니스는 경험보다 교훈이 더 많습니다. 좋은 비즈니스는 평범한 사람들이 강을 건너는 것을 결코 느끼게하지 않습니다. 그것은 소수의 훌륭한 사람들의 작품입니다. 일단 강을 건너면 강을 건너는 경험이 표준이 되고, 다른 사람들은 표준 규칙에 따라 강을 건너게 됩니다. 그렇기 때문에 우수한 기업에는 많은 표준이 존재합니다.
우수한 기업에는 항상 많은 '표준 운영 매뉴얼'이 있습니다. 문제가 발생하면 먼저 매뉴얼에 나와 있는 내용을 확인해야 합니다. 매뉴얼이 없다면 상사에게 도움을 요청해야 합니다. 예를 들어, 코카콜라의 '안전 재고의 1.5배'와 '시계 방향으로 고객 방문 순서'는 일반 영업 사원이 알아낼 수 있는 것이 아니라 기업의 집단적 지혜의 결정체임에 틀림없습니다.
일반적인 비즈니스 교훈은 개인에게, 우수한 비즈니스 교훈은 기업 전체에 속한다.
법칙 26: 상속만이 축적할 수 있고, 축적만이 성장할 수 있다. 마케팅과 경영은 전수되어야 하며, 전수는 '서류 작업'이어야 합니다.
P&G와 경쟁할 때는 현재의 영업사원과 경쟁하는 것이 아니라 160년 역사의 P&G와 경쟁하는 것입니다. 160년 동안 축적된 P&G의 마케팅 부는 젊은 경쟁자들이 따라올 수 없는 것입니다.
모두의 마케팅 경험은 비즈니스의 자산입니다. 직원이 평생 회사에 근무하든 퇴사하든, 교훈을 남기는 것이 중요합니다. 먼저 간 사람이 강을 건넜다면 그 뒤에 오는 사람은 강을 건너는 데 어려움을 느낄 필요가 없습니다.
마케팅과 경영의 유산은 무엇인가요? 가장 일반적인 전달 수단은 '서류 작업'입니다. 즉, 모든 거래 과정과 마케팅 기록은 '종이 작업'의 형태로 기록되어야 합니다.
"종이 작업"을 사용하면 시장 인계가 간단해지고 더 이상 기억하기 위해 머리를 굴릴 필요가 없습니다.
"종이 작업"을 사용하면 문제를 쉽게 추적할 수 있습니다.
"서류 작업"이 있으면 아무도 "매일 바빠서 연말에 무슨 일을 하고 있는지 모르겠다"고 결론을 내릴 수 없습니다.
법칙 27: 관리자의 능력은 계획하는 능력이 아니라 통제하는 능력이다.
계획은 관리의 첫 번째 기능이고 통제는 관리의 궁극적인 기능입니다. 통제는 계획이 달성될 수 있도록 보장하는 것입니다.
통제란 무엇인가요? 통제는 결과가 계획에서 벗어났을 때 계획의 완성을 보장하기 위해 효과적인 조치를 취하는 것입니다.
사고의 법칙
법칙 28: 성공적인 관리자는 보통 "아마추어처럼 생각하고 전문가처럼 행동한다"고 합니다.
이 문장의 기본 의미는 사고와 의사 결정 방식에서 혁신을 과감히 돌파하고, 전통적인 사고에 얽매이지 않으며, 전문적이고 세심하게 구체적인 일을 하라는 것입니다.
의사결정은 전문성보다는 판단력이 필요합니다. 의사결정권자가 일반인이라 하더라도 판단력만 충분하다면 전문가가 제안한 계획에 대해 효과적인 판단과 의사결정을 내릴 수 있습니다. 업계에 익숙하지 않은 신입사원은 전문가가 아니거나 정보가 부족할 수 있습니다. 하지만 의사결정 프로세스가 정확하고 의사결정 프로세스에 대한 충분한 판단력과 신뢰가 있다면 올바른 의사결정을 내릴 수 있습니다. 틀에 갇히지 않고 현학적 질문을 과감히 던진다면 혁신적인 결정을 내리기 쉽습니다.
한 산업에 3~4년 몰입하다 보면 모든 문제가 쉽게 처리되고 의사결정 과정의 관성이 빨라져 소아병적인 질문을 던질 용기를 잃을 수도 있습니다. 과거에는 "일반인처럼 생각하고 전문가처럼 행동하라"는 것이었지만, 이제는 "전문가처럼 생각하고 전문가처럼 행동하라"는 것이 되었습니다. 일의 효율성은 확실히 높아졌지만, 일의 효과는 감소하고 혁신은 줄어들었습니다. 환경이 바뀌면 기존 환경의 전문가 행동이 새로운 환경의 전문가 행동이 됩니다. 이러한 이유로 화시 희망 그룹의 총지배인 천유신은 "항상 아마추어 정신을 유지하자"고 제안했습니다. 생각을 자극하는 연설입니다!
법칙 29: 성공한 사람은 반드시 광범위한 지식을 가지고 있는 것은 아니지만 독특한 사고방식을 가지고 있어야 합니다.
승자는 항상 소수가 있기 때문에 승자의 생각이 대중의 생각이 되어서는 안 된다.
해결책을 생각해낼 때마다 "다른 사람들도 같은 방식으로 생각할까?"라고 자문해야 합니다. 대답이 '예'라면 그 솔루션의 실현 가능성에 의문이 생깁니다. 효과적인 솔루션은 대개 "예상치 못한 합리적인" 것이기 때문입니다.
마케팅은 일종의 경쟁이며, 경쟁적 사고는 '라이벌 사고', 즉 내가 생각하는 방식이 아니라 상대방이 생각하는 방식을 우선적으로 고려해야 합니다. 그의 사고 방식은 자기 중심이 아니라 "상대방 사고", 즉 상대방의 사고에 따라 자신의 전략을 결정하기 때문에 Zhu-ge Liang은 항상 똑똑합니다.
법칙 30 : 영업 관리자의 위치에 머물고 싶다면 다른 사람의 아이디어에 대해 생각하는 것보다 다른 사람이 자신의 아이디어에 대해 생각하도록하는 것이 좋습니다.
영업 관리자가 상사와 영업 사원 사이에서 "양쪽 모두를 만족"시키고 싶다면 최종 결과는 양쪽 모두 만족스럽지 않아야 합니다.
영업 관리자는 상사와 일선 영업 인력 모두로부터 압박을 받고 있습니다. 영업 관리자에 대한 상사의 기대와 요구 사항은 주로 회사의 정책 및 시스템 구현, 일선 영업 직원의 업무에 대한 감독 및 검사, 영업 직원에 대한 관심과 같은 업무에서 표현됩니다.