호손 실험은 4단계로 구성됩니다. 1. 조명 실험. 때는 1924년 11월부터 1927년 4월까지이다. 당시 생산효율에 대한 이론은 근로자의 생산성에 영향을 미치는 것은 피로와 단조로움이라고 보는 노동의학의 관점이었다. 따라서 당시의 실험가설은 '조도를 높이면 피로를 줄이고 생산성을 향상시키는 데 도움이 된다'였다. 효율성." ". 그러나 2년여에 걸친 실험 끝에 조도 변화는 생산 효율성에 아무런 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 구체적인 결과는 다음과 같습니다. 실험군의 조명이 증가하면 실험군과 대조군 모두 생산량이 증가하고, 실험군의 조명이 감소하더라도 두 그룹 모두 생산량이 증가합니다. 0.06촛불의 경우 생산량도 눈에 띄게 감소하지 않았으며, 조명이 달빛 수준으로 줄어들 때까지는 명확하게 볼 수 없게 되었고 그 이후에는 생산량이 급격히 감소했습니다. 연구진은 이 결과에 당황했고 자신감을 잃었다. 1927년부터 마요(Mayo) 교수가 이끄는 하버드 심리학자 그룹이 실험 작업을 이어받아 계속했습니다. 2. 복지 실험. 때는 1927년 4월부터 1929년 6월까지이다. 실험의 목적은 일반적으로 복지 혜택의 변화와 생산 효율성 사이의 관계를 찾는 것입니다. 그러나 2년여에 걸친 실험 결과, 복지혜택은 어떻게 변경(임금지급방식 변경, 우대조치 증감, 휴게시간 증감 등)해도 변경되지 않는 것으로 나타났다. 지속적인 생산량 증가에 영향을 미치며, 근로자 자신도 생산 효율성에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 추가 분석 결과, 생산 효율이 증가하는 주요 원인은 다음과 같은 것으로 밝혀졌습니다. 1. 실험 참여에 대한 명예감. 실험이 시작될 때 실험에 참여한 여성 노동자 6명이 장관실로 불려와 이야기를 나누는 것이 큰 영광이라고 생각했습니다. 이는 존중받고 있다는 자부심이 사람들의 열의를 높이는 데 중요한 영향을 미친다는 것을 보여준다. 2. 회원간의 상호관계가 양호하다. 3. 인터뷰 실험. 연구원은 공장에서 인터뷰 계획을 시작했습니다. 이 계획의 원래 아이디어는 관리 당국의 계획과 정책, 감독의 태도, 근무 조건에 대해 직원들에게 질문하도록 하는 것이었습니다. 그러나 이 정해진 인터뷰 계획은 그 과정에서 예상을 뛰어넘어 예상치 못한 결과를 얻었습니다. . 근로자들은 직무 내용 이외의 이야기를 하고 싶어하고, 근로자들이 중요하다고 생각하는 것은 회사나 조사관이 중요하다고 생각하는 것이 아니다. 면접관은 이 사실을 알고 곧바로 면접 내용을 미리 명시하지 않은 면접 계획으로 변경했고, 각 면접의 평균 시간을 30분에서 1~1.5시간으로 늘렸고, 직원들의 이야기를 녹음했다. 불만과 의견을 자세히 설명합니다. 인터뷰 프로그램은 2년 넘게 진행됐다. 근로자의 생산량이 크게 증가했습니다. 근로자들은 오랫동안 공장의 다양한 관리 시스템과 방법에 불만을 갖고 있었고, 인터뷰 계획의 시행은 그들에게 불만을 토로할 기회를 제공할 뿐입니다. 환기를 하고 나면 기분이 좋아지고 사기가 향상되며 생산량이 늘어납니다. 4. 그룹 실험. 이번 실험에서 Mayo 등은 14명의 남성 작업자를 선정하여 별도의 공간에서 권선, 용접 및 검사 작업에 참여했습니다. 이 팀에는 근로자를 위한 특별 성과급 임금 시스템이 구현됩니다. 실험자는 원래 이러한 일련의 인센티브를 구현하면 근로자가 더 많은 급여를 받기 위해 더 열심히 일하게 될 것이라고 상상했습니다. 그러나 관찰 결과, 생산량은 중간 수준으로만 유지되었고, 근로자 1인당 일일 평균 생산량은 거의 같았으며, 근로자들은 생산량을 진실되게 보고하지 않은 것으로 나타났습니다. 심층 조사에 따르면 이 팀은 그룹의 이익을 보호하기 위해 자발적으로 일부 규범을 형성한 것으로 나타났습니다. 그들은 누구도 눈에 띄기 위해 너무 많은 일을 할 수 없으며, 누구도 전체 그룹의 성과에 영향을 미칠 수 없다는 데 동의했습니다. 또한 누구든지 이러한 규정을 위반하면 관리 당국에 보고하지 않는다는 데 동의했습니다. 그러면 최소한 꾸짖고 꾸짖을 것입니다. 추가 조사에 따르면 근로자가 중간 수준의 생산량을 유지하는 이유는 생산량이 증가함에 따라 경영진이 현재 보상 시스템을 변경하거나 직원을 해고하여 일부 근로자가 일자리를 잃거나 일하는 파트너가 천천히 처벌받을 것입니다. 이 실험은 팀 내 단결을 유지하려면 물질적 이득에 대한 유혹을 포기할 수 있음을 보여줍니다. 이로부터 '비공식 집단'이라는 개념이 제시되고, 공식 조직 내에서 자발적으로 형성된 비공식 집단이 있으며, 이러한 집단은 그들만의 특별한 행동 규범을 갖고 사람들의 행동을 규제하고 통제하는 역할을 한다고 믿어진다. 동시에 내부 협력관계도 강화됐다. 5. 태도 실험: 20,000명 이상을 대상으로 태도 조사를 실시하였다. 실험자는 근로자의 의견과 불만을 인내심 있게 경청하고, 상세한 기록을 작성하며, 반박이나 질책을 해서는 안 되며, 깊은 공감을 가져야 한다고 규정하였다. 노동자의 상황을 위해. 그 결과 생산량이 크게 늘어났다. 대화의 내용이 직원과 관리자 사이의 갈등을 완화하고 좋은 대인 관계를 형성하기 때문입니다.
이는 인간 관계가 인간의 척도보다 더 강력하다는 결론에 이르게 됩니다.
호손 실험의 주요 결론은 다음과 같습니다. 1. 노동자는 경제적 존재가 아닌 사회적 존재입니다. 즉, 노동자에게는 물질적 욕구 외에도 사회적, 심리적 욕구도 있습니다. 2. 기업에는 비공식 조직이 존재한다. 함께 일하는 과정에서 기업의 구성원은 필연적으로 동일한 감정, 태도 및 경향을 가지며 동일한 행동 규범 및 관행을 형성하게 됩니다. 비공식 조직의 고유한 감정, 규범 및 경향은 구성원의 행동에 영향을 미칩니다. 비공식 조직은 존재할 뿐만 아니라 공식 조직과 상호의존적이며 생산성에 큰 영향을 미칩니다. 3. 생산성은 주로 근로자의 업무 태도와 주변 사람들과의 관계에 따라 달라집니다. 마요는 생산성을 향상시키는 주요 방법은 근로자 만족도, 즉 근로자가 사회적 요인과 대인 관계에 만족하는 정도를 높이는 것이라고 믿었습니다. 만족도가 높으면 업무 열정, 주도성, 협업 정신이 높아지고 생산성도 높아집니다