올해 논문을 쓰던 사례는 모두 올해의 사례인데, 하나는 성공하고 하나는 실패했습니다. 하이얼 회사의 성공적인 위험 예방 경험 하이얼 그룹은 세계 4위의 백색 가전 제조업체이자 중국에서 가장 가치 있는 브랜드입니다. 하이얼은 240개 이상의 법인을 보유하고 있으며 전 세계 30여 개국에 현지화된 디자인 센터, 제조 기지 및 무역 회사를 설립했으며 전 세계적으로 50,000명 이상의 직원을 보유하고 있으며 기술, 무역, 산업의 4대 핵심 산업 개발에 중점을 두고 있습니다. 금융 및 산업 분야에서 상당한 규모의 다국적 기업 그룹으로 발전했습니다. 미국의 서브프라임 모기지 사태로 촉발된 금융 혼란이 전 세계를 휩쓸고 있는 제조업 대국인 중국도 큰 어려움에 직면해 있다. 세계적으로 유명한 소비자 시장 조사 기관인 EuromonITor International이 발표한 최신 모니터링 데이터에 따르면 2008년 Haier 브랜드의 글로벌 냉장고 시장 점유율은 6.3%에 달해 LG, Electrolux 등 브랜드를 제치고 세계 1위를 차지했습니다. 하이얼이 전 세계를 휩쓴 금융위기 속에서도 이렇게 좋은 성과를 거둘 수 있었던 것은 리스크 예방에 대한 강화와 혁신에 크게 힘입은 바 크다. 하이얼은 위험을 관리하고 통제하기 위해 주로 다음과 같은 조치를 취했습니다. 2.1.1 포괄적인 내부 통제를 실시하고 내부 모니터링 메커니즘을 구축합니다. 내부 모니터링 메커니즘: 그룹의 안전한 운영을 보장하고 전략적 목표를 원활하게 달성하기 위해 하이얼은 시스템의 핵심은 자회사의 사업 운영에 있어 발생할 수 있는 조직, 거버넌스, 전략, 다양한 시스템과 프로세스(허점, 규제의 허점, 인적 간섭, 타당성 부족, 시스템과 시스템을 구현하는 부서 및 직위 간의 관계 시스템 간의 충돌, 과학적 규범의 부족, 너무 거친 시스템 또는 시스템 간의 원칙의 충돌 등), 체계적이고 인간 독립적인 제도적 업무 시스템이 확립되어야 합니다. 위의 문제를 예방, 관리 및 제거합니다.
전 직원에 대한 내부 통제: 하이얼의 위험 예방은 전 직원에 대한 내부 통제의 개념입니다. 리스크 예방은 더 이상 재무부서, 감사부서, 법무부서 등의 부서에만 국한되지 않고 이사회, 관리자급, 직원급, 회사 전체에까지 침투해 있습니다. 그룹 전략 수준에서 실행 계층, 그리고 각 기능적 비즈니스 계층에 이르기까지 포괄적인 위험 예방 인식이 기업의 모든 수준과 모든 직원에게 침투했습니다. 2.1.2 재고 감소, 자본 회수 가속화 및 운영 위험 감소 미국 서브프라임 모기지 위기 이후 하이얼은 전국 창고를 취소하고 수천 대를 판매하는 냉장고 등 주문에 따라 생산하는 등 다양한 위험 대응 조치를 적시에 취했습니다. 연간 생산량이 10,000대라면 재고가 거의 0에 가까워 운전 자본에서 재고가 차지하는 비중이 크게 줄어듭니다. 이는 즉시 회사의 현금 흐름을 증가시키고 운영 위험을 어느 정도 감소시킵니다. 2.1.3 금융 회사 설립 금융 회사는 하이얼 그룹의 비즈니스 프로세스 재설계를 촉진하는 역할을 합니다. 금융회사의 설립은 기업 내 금융관계의 혼란스러운 상황을 해결하였습니다. 기업은 비교적 완전한 내부 재무 모니터링 메커니즘을 갖추고 있습니다. 금융회사는 자산과 자금의 이중 부가가치를 실현하고 있으며, 자본 활용도를 높이고 금융 비용을 절감하는 금융 수단이기도 합니다. 6년간의 개발 끝에 2008년 말까지 Haier Finance Company는 단순한 중앙 집중식 자금 관리 서비스 제공업체에서 집중 금융 서비스, 그룹 재무 관리 및 통합 금융 지원을 통합하는 Haier의 특징적인 금융 서비스를 종합적으로 공급하는 업체로의 전환을 완료했습니다. 사업 변화를 통해 하이얼 브랜드는 세계 500대 기업과 경쟁할 수 있는 핵심 경쟁력을 구축했습니다. 하이얼은 금융 회사 설립을 통해 그룹 산업에 금융 위험 통제 모델을 주입하고, 그룹 산업을 위한 금융 위험 예방 시스템을 종합적으로 구축했으며, 하이얼 그룹의 금융 위험 예방 역량을 전반적으로 향상시켰습니다. 위험에 직면하여 하이얼은 혁신의 길을 택하여 위험을 처리합니다. 위험과 기회는 공존합니다. 위험을 피하고 기회를 잡을 수 있을지는 주로 기업 자체의 경쟁력에 달려 있습니다. 2.2 허준 그룹의 위험 예방 실패에서 얻은 교훈 허준 그룹은 1996년에 설립된 중국의 비교적 대규모 OEM 장난감 제조업체입니다. 세계 5대 장난감 브랜드 중 Hejun Group은 이미 그 중 3개 브랜드를 제조하고 있으며 2006년 9월 홍콩 증권 거래소에 성공적으로 상장되었습니다. 2007년에는 매출이 HK$9억 5천만을 초과했습니다. 그러나 2008년에 들어서면서 허준그룹의 상황은 급격히 하락했다. 2008년 10월, 장난감 산업에서 중요한 역할을 하던 이 대형 장난감 회사는 글로벌 금융위기를 피하지 못하고, 금융위기로 영향을 받은 중국 기업의 첫 번째 파산 사례가 됐다.
표면적으로는 금융위기로 혜준그룹이 무너진 것처럼 보이지만, 지난 2년간 혜준그룹의 발전 추이를 주목해보면 혜준그룹이 몰락한 진짜 이유는 주로 다음 두 가지 사항: 2.2.1 투자 과학적 기초가 부족하고 다각화되었습니다. 2007년 9월, Hejun Group은 광산업에 진출할 계획을 세우고 Fujian Tiancheng Mining의 지분 48.96%를 3억 위안에 인수했습니다. Tiancheng Mining의 주요 임무는 중국 내 귀금속 및 광물 자원 채굴이며, 푸젠성 Da'an 은광을 소유하고 있습니다. 2008년 2월과 3월, 허준그룹은 Tiancheng Mining에 현금 2억 6900만 위안을 지급했는데, 이는 공장 자본망에 직접적인 문제를 일으켰습니다. 글로벌 금융위기 이후 장난감산업 전체의 상류 및 하류 공급망은 악순환에 빠졌다. 또한, 2008년에도 생산원가는 계속해서 상승했고, 플라스틱 비용은 20%, 최저임금은 12% 인상되었고, 위안화 가치가 7% 상승해 허준그룹의 자본 사슬이 무너졌습니다. 그러나 이 은광은 채굴 허가를 얻지 못했고 회사에 어떠한 수입도 가져오지 못했습니다. 허준 그룹이 Tiancheng Mining에 막대한 투자를 하여 비용을 회수하지 못했을 뿐만 아니라, 회사를 절박한 상황에 빠뜨렸습니다. 금융 붕괴. 2.2.2 통제 불능의 내부 관리로 인해 비용이 증가합니다. 위험 평가 및 자연 재해에 대한 대응 능력이 부족합니다. 2008년 6월 장무토우(張mutou)에 있는 허준그룹 공장이 홍수를 당해 재고에 막대한 손실이 발생했다. 홍수로 인해 자재가 폐기되고 생산이 중단되었습니다. Hejun Group이 생산을 재개하는 데 거의 한 달이 걸렸습니다. 홍수는 또한 그룹의 원자재 공급과 현금 흐름의 안정성에 심각한 영향을 미쳐 그룹의 운영 효율성에도 영향을 미쳤습니다. 홍수로 인한 재고 손실은 약 6,750만 홍콩달러였습니다. 허준그룹은 자재관리에도 매우 소홀하다. 회사 물품이 도난당하고 원자재가 폐품으로 팔리는 일도 잦다. 더욱이 생산 과정에서 품질 관리가 이루어지지 않아 재작업이나 심지어 폐기가 발생하는 경우도 많습니다. 허준그룹의 재무위험 예방 실패는 결국 허준그룹의 몰락으로 이어졌다.
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