2020년 3월 2일 저녁, 제너럴일렉트릭(GE) 전 회장 겸 CEO 잭 웰치가 84세의 나이로 세상을 떠났다. 1981년 4월, 겨우 45세였던 웰치는 GE 역사상 최연소 회장 겸 CEO가 되었습니다. 2001년 9월 은퇴할 때까지 Welch는 GE에만 충실했습니다. 웰치는 '가장 존경받는 CEO'이자 '세계 1위 CEO'로 알려져 있다.
웰치의 탁월함은 GE를 성장 신화로 이끌었다는 점에 있다. 웰치의 위대함은 늘 글로벌 경영 실천을 이끌어온 그의 전략관과 인재관을 실천으로 요약한 데 있다. 기업.
한 세대의 전설이 우리를 떠났습니다. 잭 웰치(Jack Welch)의 열렬한 팬으로서 저는 이 위대한 기업가를 기억하고 작별 인사를 하며 그의 전략에 대한 뛰어난 공헌을 기념하기 위해 밤새 세 번이나 글을 썼습니다. 그리고 인재관리.
최고 중 하나
작은 연못의 큰 물고기가 되지 마십시오
1982년 12월 8일, 이미 말더듬이가 있었던 잭 웰치(Jack Welch) 오늘은 그가 GE의 CEO로 취임한 지 불과 8개월이 되는 날입니다. 오늘 밤 그는 많은 월스트리트 재무 분석가들을 만나 GE를 어디로 데려갈 것인지 말해야 합니다. 이번 웰치의 연설은 성공으로 간주되지 않았습니다. 매우 지저분했고, 그가 말한 내용은 금융 데이터를 선호하는 월스트리트 사람들이 듣고 싶어하는 내용이 아니었습니다.
하지만 Jack Welch가 처음으로 그의 유명한 "최고 중 하나"를 공개적으로 제안한 것은 이 실패한 연설에서였습니다.
"? 나는 GE가 대기업으로서 GE는 정말로 유망한 산업을 식별하고 이에 합류할 수 있어야 하며, 자신이 진출하는 모든 산업에서 최고가 되어야 한다고 주장해야 합니다. General Electric Company는 국민 총생산을 이끄는 기관차가 되었습니다. .다른 부문에서 수동적이지 말고...최고의 기업이 되는 것은 단순한 목표가 아니라 실제 요구 사항입니다.”
웰치의 견해로는 4위나 5위가 훨씬 더 중요합니다. 3위 기업은 자신의 운명을 스스로 통제하기 어렵지만, 1위 기업이라면 스스로 운명을 통제할 수 있다. 치열한 제품과 서비스 경쟁 속에서 평범함이 살아남을 여지는 없습니다. 실패할 경우 Welch는 해당 사업체를 "재편성, 폐쇄 또는 매각"할 것입니다.
Welch는 자서전에서 Drucker를 "1위 또는 2위" 개념의 지지자라고 말했습니다. 그는 다음과 같이 썼습니다. 2' "개념이 명확해졌습니다." 당시 드러커는 "당신이 이 회사에 없었다면 오늘도 입사를 선택하시겠습니까?"라고 대답했다면 "당신은 무엇을 하시겠습니까?"라고 물었습니다. " 이 회사?" 이 질문은 '1위' 개념과 '재편성, 폐쇄 또는 매각' 전략의 형성으로 직접적으로 이어졌습니다.
특정 사업 부문이 수년간의 노력 끝에 마침내 업계 전체에서 '최고 중 하나'를 달성하면 Jack Welch가 해당 사업 부문을 축하하고 보상을 제공합니다. 예상치 못한 보상. 다음으로 그는 이렇게 질문할 것입니다. "당신은 이 시장에서 1위이고 시장 점유율은 15위입니다. 그러면 10위의 시장 점유율은 얼마나 됩니까?" 사업부 책임자는 매우 놀랄 것입니다. 10위에는 관심을 갖고 상위 3위에만 집중합니다. 약간의 조사 끝에 그들은 10번째 시장 점유율이 5라는 것을 알아냈습니다.
이때 잭 웰치가 "그럼 시장점유율을 5로 높일 수 있는 방법을 생각해 보세요"라는 이상한 질문을 던진다.
어떻게 해야 하나요? 당연히 분자는 변경할 수 없고 분모만 변경할 수 있습니다. 유일한 방법은 시장을 확대하고 더 넓은 요구와 시장을 발견하는 것입니다.
예를 들어 GE 엔진 사업의 원래 고객은 에어버스, 보잉 등 항공기 제조업체뿐이었습니다. 이제는 항공사에도 서비스를 제공하고 엔진 수리 및 재활용에도 참여하고 있습니다. Slys 및 AMECO와 같은 항공기 유지 관리 회사의 사업에서는 더 오래 걸립니다.
따라서 이 사업 부문은 단순한 항공기 엔진 제조 및 판매가 아닌 "항공기 엔진의 전체 수명 주기 서비스 제공업체"로 재정의되었습니다.
이러한 성장 궤도가 바로 잭 웰치가 제시한 '3환 전략'이다.
3원 전략
'3원 전략'은 웰치가 1983년 1월 칵테일 파티에서 냅킨에 그린 것입니다. 그는 General Electric의 3대 주요 부문을 나타내는 3개의 원을 그렸습니다. 사업: 핵심 생산, 기술 및 서비스. 그는 동시에 이 세 가지 영역에 포함되지 않은 사업을 재편성하고, 매각하거나 폐쇄할 것이며, 또한 이 세 가지 영역으로 사업의 신속한 이동을 촉진할 것입니다.
결과적으로 핵심 생산과 기술뿐만 아니라 서비스 분야에서도 분모는 커지고 시장 점유율은 작아진다. 다음으로 더 어려운 질문은 이 새로운 시장에서 최고가 되기까지 얼마나 오랜 시간이 걸릴 것인가입니다. Jack Welch는 "최고 중 하나"의 전략적 의도를 다음과 같이 생생하게 설명했습니다. 작은 연못 속의 큰 물고기가 되는 것에 만족하지 않으면 작은 연못에서 뛰어내려 큰 연못 속의 작은 물고기가 되어야 합니다. , 그리고 큰 연못에서 큰 물고기로 성장합니다.
GE Matrix
비즈니스 포트폴리오를 동적으로 최적화
Buffett은 1980년 주주들에게 보낸 서한에서 업종 선택의 중요성을 강조했습니다. 그는 다음과 같이 썼습니다. < /p>< p> 노를 얼마나 효율적으로 젓는가보다 어떤 배를 타느냐가 훨씬 더 중요합니다... 평판이 좋은 경영팀이 업계 펀더멘탈이 취약하다는 평판을 받는 회사를 인수하면 그 평판이 변하지 않는 경우가 많습니다... 제 생각은. 오늘날까지도 전혀 변하지 않았으며, 계속 물이 새는 보트에 있는 경우 일반적으로 구멍을 고치려고 하는 것보다 보트를 교체할 방법을 찾는 것이 더 유익합니다.
Jack Welch는 Buffett과 Drucker의 제안에 대한 그의 조언이 GE에서 신속하게 구현되었습니다. 그는 처음으로 110억 달러 상당의 200개 이상의 사업 단위를 매각했습니다. 그는 왜 이런 짓을 했나요? 그런 나쁜 산업에서 벗어나고 싶었기 때문에 그는 이렇게 말했다.
“반도체 산업은 주기가 너무 뻔하고, 업데이트 속도가 너무 빠르고, 너무 많은 것이 필요하기 때문에 나는 반도체 산업을 좋아하지 않는다. 업계에는 많은 회사가 있지만, 돈을 벌 수 있는 회사는 한두 개밖에 없습니다. 이 업계에서 벗어나면 의료 장비, 에너지 시스템 같은 산업에 돈을 투자할 수 있습니다.”
그에게 '중성자 잭'이라는 별명이 붙었다는 사실을 많은 사람들이 이해하지 못합니다. 많은 직원들이 그에게 눈물을 흘리며 “GE가 세탁기나 휴대폰을 생산하지 않으면 우리 회사가 여전히 제너럴 일렉트릭(General Electric)으로 불릴 수 있는가”라고 말했다.
웰치는 사업 포트폴리오의 역동적인 최적화를 추진하는 데 확고부동하다. 153개 지역을 폐쇄하고 이전했고, 퇴임 당시 13개 지역만 남았다. 잭 웰치(Jack Welch)는 GE 매트릭스를 발전시켜 한때 인기를 끌었던 BCG 매트릭스를 대체하면서 글로벌 기업 전략 계획을 위한 최초의 고전 모델이 되었습니다. 100년 된 회사가 부활하여 General Electric은 1895년 이후 다우존스 지수에서 사라지지 않은 유일한 지수 회사가 되었습니다. 하지만 이 문장은 2018년에만 남을 수 있어요.
역사적으로 GE는 항공기 엔진 사업부, 세탁기 사업부, 커피컵 사업부까지 무려 43개 사업부를 갖고 있는데, 대형 사업부는 15억 달러, 소형 사업부는 50달러에 불과하다. 백만. GE는 사업 포트폴리오 최적화를 위해 BCG 매트릭스를 활용하기로 결정하고, 1970년 그룹 본사에 전략기획부서를 설치했다. 전략 기획 부서가 GE의 많은 사업을 BCG 매트릭스에 넣었을 때 많은 사업부서의 상사들은 강하게 반대하기 시작했습니다. 모두가 마른 개가되고 싶지 않고 스타가되고 싶었습니다. 스타는 더 많은 자원을 요구할 수 있기 때문입니다. 그들은 또한 캐시카우가 되기를 꺼려합니다. 왜냐하면 캐시카우가 다른 사업부서에서 착유되어야 하기 때문입니다.
BCG 매트릭스는 시장 성장률과 상대적 시장 점유율이라는 두 가지 변수에만 기반을 두고 있습니다. 이는 다소 너무 얄팍하고 제한적인 것으로 보이며 잘못된 판단과 결정으로 이어질 수 있습니다. General Electric은 BCG 매트릭스 변환을 시작하기로 결정하고 비즈니스 포트폴리오를 최적화하기 위해 자체 전략 도구인 GE Matrix를 출시했습니다.
GE 매트릭스는 더 이상 하나의 지표에만 초점을 맞추지 않고 많은 지표를 통합하여 더 이상 시장 성장률 차원을 사용하지 않고 이를 "산업 매력도"로 대체합니다. 대신 더 이상 시장 상대 점유율 차원을 사용하지 않습니다. 이를 '사업경쟁력'으로 대체했습니다.
● ? 산업 매력도: 전체 산업 역량, 시장 성장률, 산업 5층 구조, 산업 이익, 기술 수준, 사회 정치 등을 통한 종합 측정
● ? : 상대적 시장점유율, 제품 품질, 기술력, 제품 체인 관리 능력, 브랜드 인지도, 유통 능력 등을 통한 종합 측정
곧 General Electric Company는 GE Matrix를 회사 전체로 확장하여 43개 사업부를 관리하게 되었습니다. GE Matrix의 성공적인 적용으로 GE 전략 기획 부서의 영향력과 규모가 새로운 차원으로 높아져 직원 수가 200명이 넘었습니다.
그러나 행운에는 불행이 따른다. Jack Welch는 GE의 회장이 된 지 얼마 지나지 않아 1983년에 한때 번창했던 전략 기획 부서를 해고했습니다. 왜 이런가요?
핵심 경쟁력
기업은 사업 포트폴리오일 뿐만 아니라 역량 포트폴리오이기도 하다
1984년 9월 "Business Week" 표지 기사에서는 다음과 같이 설명했습니다. GE의 전략기획부 해고에 대한 생각: "10년 넘게 전략기획이 미국 기업의 발전 전망을 거의 결정해왔지만 이제 전략기획자의 지배력이 종말을 고하고 있을지도 모릅니다... 이상적으로 계획된 전략이 성공적으로 실행되는 경우는 거의 없습니다." Business Week에서는 이러한 격변이 "전략 기획자와 관리자 간의 피비린내 나는 전투"라고 지적했습니다.
그 이유는 무엇입니까? 전략기획부를 해고한 GE에는 더 이상 전략이 필요하지 않은 걸까? GE 매트릭스처럼 GE는 전략경영에 어떤 혁신을 선보일 것인가?
Jack Welch는 전략 기획 부서의 축소를 큰 소리로 요구했는데, 이는 Welch가 더 이상 전략적 사고가 필요하지 않아서가 아니라 전략적 사고가 더 필요했기 때문입니다. 웰치가 그런 조치를 취한 이유는 우리가 여전히 세계화의 역사를 뒤집고 역사 속으로 깊이 들어가야 하기 때문이다.
1980년대 초반 잭 웰치가 걱정한 것은 내부 사업 구조의 최적화뿐 아니라 일본 기업과의 치열한 경쟁이었다. 당시 일본 기업은 세계 곳곳에서 미국 기업과 경쟁을 벌이고 있었는데, 불행하게도 승자는 늘 일본 기업이었습니다. 1980년부터 1988년까지 일본의 Canon은 264개, Honda는 200개 성장한 반면, 미국의 Xerox와 Chrysler는 뒤쳐졌습니다.
더욱 걱정스러운 점은 일본 기업이 값싼 제품에만 의존해서는 승리하지 못한다는 점이다. 일본은 새로운 시장 창출과 신제품 발명의 탁월한 대표자가 됐다.
캐논 출시 개인용 복사기
고마쓰는 굴삭기의 핵심 부품인 유압 부품을 개발했습니다.
혼다는 4륜 구동, 실린더당 4밸브 엔진을 시도하는 데 앞장섰습니다< /p>
소니가 8mm 카메라를 개발했다
1987년 일본 미쓰비시 컨소시엄이 미국의 록펠러 엠파이어 스테이트 빌딩을 매입한 것이 일본 부흥의 상징이 된 듯하다. 그리고 미국의 쇠퇴. 전 세계적으로 일본 기업의 급속한 성장과 성공에 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 매우 우려하고 있다. 후발주자인 일본의 NEC(Nippon Electric Company)가 미국의 GTE(American General Telephone Electric Company)를 넘어섰고, 다음 기업은 제너럴 일렉트릭(General Electric)을 능가할 수 있을까요? !
그도 잭 웰치처럼 이러한 현상을 몹시 걱정하며 일본 기업이 부흥하는 이유를 찾고, 대책을 고민하는 데 고심하는 전략의 달인 C.K 프라할라드(C.K Prahalad)도 있다. ), 그는 많은 일본 기업의 성공 전략에 대한 심층적인 연구 끝에 그 유명한 '핵심 역량'을 제안했습니다. 그는 다각화된 기업이 회사를 큰 나무로 상상해야 한다고 제안했습니다. 잎, 꽃, 과일은 최종 제품이며, 영양분을 제공하고 나무를 지지하고 안정시키는 뿌리 시스템이 핵심 경쟁력입니다.
Prahalad 교수는 NEC, GTE 및 GE의 전략적 경로와 전략적 구조에 대한 심층적인 연구를 수행한 결과 이들 사이의 가장 큰 차이점을 발견했습니다. Nippon Electric은 기업을 "역량 포트폴리오"로 생각하고, American Electric Company는 기업을 "비즈니스 포트폴리오"로 간주합니다. Prahalad는 GE의 SBU(Strategic Business Unit) 조직 구조에 대해 강력하게 비판하기도 했습니다. 그는 SBU 조직 구조로 인해 회사 전체의 핵심 경쟁력을 육성하려는 부서가 전혀 없다고 지적했습니다.
이러한 생각에 영감을 받아 잭 웰치는 GE의 핵심 경쟁력에 '6시그마'와 '보더리스'를 구축하기 시작했습니다. 의료과의 CT 기기 판매가 부진하다는 사실을 알게 된 그는 스스로 조사를 진행해 '심층 다이브' 전략을 실행해 핵심을 찾아낸다. 제너럴 일렉트릭의 CT 기기는 최고지만 브라운관은 일본 경쟁사의 제품은 최소 50,000번만 사용할 수 있습니다.
이를 위해 직접 팀을 꾸려 이 숫자를 10만 회까지 늘리라고 지시했다. 그는 자서전에서 이러한 탄탄한 핵심 역량에 대해 다음과 같이 자랑스럽게 설명했습니다. “CT 의료 부서 팀은 5년 만에 광선관의 수명을 25,000배에서 거의 200,000배로 늘렸습니다. 2000년에는 6sigma를 사용하여 새로운 광선관을 개발했습니다. 평균 수명은 500,000회이며 업계 표준으로 자리 잡았습니다. 이러한 핵심 구성 요소의 혁신을 통해 우리는 현재까지 가장 빠르게 판매되는 GE Lightspeed 브랜드 CT 스캐너를 출시할 수 있었습니다."
"사업 포트폴리오"의 관점에서 볼 때, 어떤 사업 단위나 사업체도 핵심 경쟁력을 강화하고 확장하는 책임을 단독으로 맡을 수 없으며, 일종의 세계 최고의 핵심 역량을 창출하기 위해 필요한 투자를 확보해야 할 타당한 이유가 있습니다. 따라서 고위 경영진은 적절하게 "비즈니스 포트폴리오" 프레임워크에서 벗어나 개별 사업체를 초월하여 더 높고 더 넓은 수준에 서서 "역량 포트폴리오" 프레임워크를 사용하여 핵심 경쟁력 구축 목표를 결정하고 핵심 경쟁력이 무엇인지 명확히 해야 합니다. 역량을 개발해야 하며, 이러한 핵심 역량은 어떤 관련 기술로 구성되어 있습니까?
일단 결정되면 그룹 본사는 각 사업부서에서 이러한 핵심 역량과 밀접하게 관련된 프로젝트 및 인력을 확인해야 합니다. 핵심 경쟁력은 회사 전체의 자원이므로 회사 본사 경영진이 재배치해야 합니다. 직원은 "인재의 사유화"를 피하기 위해 특정 사업 부서에 독점적으로 소유되지 않습니다. " 핵심 직원들의 마음 속에 나는 항상 특정 사업부에 속할 것입니다."
이러한 아이디어에 영감을 받아 Welch는 즉시 GE 내에서 활발한 "국경 없는" 운동을 시작했습니다. Jack Welch는 "국경 없는" 개념이 1990년대 GE를 다른 회사들과 구별시킨다고 굳게 믿었습니다. 가장 큰 회사!
Welch가 결심한 것은 사업 단위와 기능 부서 간의 경계를 허무는 것이었습니다. 그는 "건물에는 벽과 바닥이 있는데, 벽은 위치를 구분하고, 바닥은 층위를 구분하는데, 모두를 넓은 열린 방에 모으고 싶다"는 생생한 비유를 갖고 있다.
"국경 없는" 개념이 확립되자 Jack Welch가 이끄는 GE는 인재 인벤토리와 Croton Academy를 추진하기 시작했습니다! 이에 대해서는 아래에서 더 자세히 논의하겠습니다...