도요타의 TPS 관리 모델
도요타의 생산 및 관리 시스템은 오랫동안 도요타의 핵심 경쟁력과 고효율의 원천이었으며 국제적인 기업 관리 시스템이 되었습니다. Toyota의 생산 관리 기능인 Kanban 관리와 같은 기술은 전 세계 기업에서 채택되었습니다. 오늘날 세계의 많은 대기업들이 Toyota의 경영 모델을 배우고 벤치마킹 우수성을 달성하기 위해 자체 경영 시스템을 구축하고 있습니다. General Electric Company, Ford Company 및 Chrysler Company와 같은 세계적으로 유명한 기업이 모두 이 대열에 합류했습니다. 그러나 놀라운 점은 도요타 경영 모델이 세계적으로 인정받고 받아들여지고 있음에도 불구하고 오늘날 일본의 도요타에는 매일 수만 명의 고위 기업 관리자들이 방문하고 있다는 것입니다. 자신이 본 경영방식을 본국에 가져왔지만 기대한 결과를 얻지 못했다. 이 때문에 많은 사람들은 도요타 경영모델의 성공이 도요타 특유의 문화적 요인에 뿌리를 두고 있다고 믿고 있다. 그러나 예를 들어 일본 기업인 닛산(Nissan)과 혼다(Honda)는 아직 토요타(Toyota)의 수준에 도달하지 못했지만, 토요타 자체가 독특한 경영 모델을 세상에 내놓은 대표적인 회사가 미국 켄터키주 토요타 조지타운(Toyota Georgetown)이다. 자동차 생산 공장은 1988년 7월부터 1,300에이커 규모의 부지에서 대량 생산에 돌입했다. 연간 생산능력은 캠리 20만대로 미국이 일본에서 수입한 동종 자동차 전체 물량과 맞먹는다. 1991년 가을, Toyota USA 회사는 완전히 새로운 Camry 세단을 출시하여 1992년에 40,000대를 공급하고 판매량을 20% 늘렸습니다. 신형 캠리 세단은 중급형 패밀리카 시리즈에 속하며 미국 전체 세단 시장 점유율의 1/3을 차지하고 있으며, 평균 가격은 18,500달러, 평균 세전 이익은 17%다. 성능이 매우 눈길을 끕니다.
이러한 관점에서 볼 때, 도요타의 경영 모델은 일본 특유의 문화 때문에 외국 기업에서 배우기가 어렵지 않다. 경영 방식을 이식하기 어려운 주된 이유는 방문객들이 우리가 이해하는 도요타 경영 모델은 활동, 연결, 생산 흐름 등 상대적으로 고정적이고 심지어 경직된 외부적인 것들일 뿐입니다. 그러나 이러한 단순해 보이는 활동과 프로세스 뒤에는 도요타 회사의 엄청난 유연성과 적응성이 있습니다. 이는 단순해 보이지만 유연한 경영 특성이 도요타의 세계적 경영 성과에 기여하고, 유연한 생산 관리 방식인 TPS(도요타 생산 시스템) 관리를 통해 대량 맞춤화에 따른 민첩한 제품 개발 및 생산을 현실화하는 데 기여했습니다. 다음은 수직적(역사적 발전)과 수평적(경영 특성)의 두 가지 측면에서 Toyota의 JIT 경영 비결을 밝힐 것입니다.
1. JIT 생산방식
토요타 생산방식을 보면 세 명의 뛰어난 인물이 있다. 도요다 사키치, 그의 아들 도요다 기이치로, 생산 엔지니어인 오노 타이이치이다. .
사키치의 아들 기이치로는 1927년에 '적시' 생산 아이디어와 방법, 즉 다양한 특수 목적의 작업 기계와 가공 및 조립 도구를 철저하게 완성하고 그 사양을 통일하는 것을 완성했습니다. 사전에 도장 및 보조 장치를 설치한 후 간소화된 작업 방식으로 조립 공장에 공급하는 것이 나중에 "도요타 생산 시스템"의 또 다른 기둥이 된 "적시 생산" 시스템입니다.
키이치로는 헨리 포드의 생산 시스템을 연구하기 위해 미국으로 건너갔다. 집으로 돌아왔을 때 그는 포드의 컨베이어 벨트 아이디어를 완전히 이해했으며 이를 일본의 소규모 자동차 생산에 적용하기로 결심했습니다. Kiichiro의 접근 방식은 조립 라인의 각 공정에서 필요할 때만 필요한 수의 필요한 부품을 제공하는 것입니다. 따라서 각 프로세스에서는 다음 프로세스에서 필요한 부품 유형과 수량만 생산합니다. 생산과 운반은 각 공정 내에서 그리고 서로 다른 공정 간에 전체 생산 라인에서 동시에 조정됩니다. 이런 식으로 Kiichiro는 "적시"(부품이 적시에 적절한 장소에 도착해야 하는 적시 생산)의 기반을 마련했습니다.
또 토요타는 1954년 경영에 일련의 새로운 생산 방식을 도입했고, 이후 개발 과정에서 점차 오늘날 잘 알려진 '칸반 방식'으로 진화했다.
이 방법은 실제로 도요다 키이치로가 개척한 "Just in Time" 개념을 구체적으로 구현한 것입니다.
일본의 자동차 산업은 창업부터 현재까지 “기술 및 장비 도입 → 국산화 → 대규모 생산 체제 구축 → 고도 성장 → 산업 거대화 → 국제 경쟁력 강화 → 수출”이라는 과정을 거쳐 왔다. 글로벌 전략으로의 확대' 이런 과정이다. 그러나 기술과 장비 도입 초기부터 일본 자동차 산업은 미국 자동차 생산 방식을 모두 모방하지는 않았습니다. 여기에는 당시 일본의 국내 시장 환경, 노동력, 제2차 세계대전 이후의 자본 부족이 더해졌습니다. 매우 중요한 이유는 도요타 부사장 오노 다이이치 등이 대표하여 미국 자동차 산업의 생산 방식이 매우 진보되어 있음에도 불구하고 보다 유연하고 적응 가능한 생산 방식을 채택할 필요가 있다는 것을 처음부터 깨달았기 때문입니다. 시장 수요에 대응하여 제품 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다.
20세기 후반, 자동차 시장 전체는 시장 수요가 다양해지면서 새로운 단계에 접어들었고, 품질에 대한 요구도 점점 높아져 제조업에 새로운 이슈가 제기되었습니다. : 다품종, 소량 생산을 효과적으로 조직하는 방법. 그렇지 않으면 과잉 생산은 장비, 인력, 재고 비용 등의 일련의 낭비를 초래하여 기업의 경쟁력은 물론 생존까지 영향을 미칠 것입니다.
이러한 역사적 배경에서 1953년 일본 토요타 상사의 오노 다이이치 부사장은 단일품 생산과 대량생산의 특성과 장점을 결합해 다품종 소량생산을 창안했다. 특정 조건에서 고품질, 저소비 생산 방식을 JIT(Just In Time) 방식이라고 합니다.
JIT 생산 방식의 기본 사상은 '필요한 제품을 필요할 때만, 필요한 수량으로 생산'하는 것으로, 재고가 없거나 최소한의 재고로 생산 시스템을 추구하는 것이다. JIT의 기본 아이디어는 생산 계획 및 통제, 재고 관리입니다.
JIT 생산 방식은 적시 생산을 출발점으로 하여 과잉 생산과 기타 낭비를 먼저 드러낸 다음 장비와 인력을 제거하고 조정하여 비용 절감, 계획 단순화 등의 목적을 달성합니다. 통제력 향상. 생산현장 제어 기술 측면에서 JIT의 기본 원칙은 적시에 적절한 수의 부품이나 제품을 생산하는 것, 즉 적시 생산입니다. 프론트 프로세스에서 백 프로세스로 상품을 전달하는 전통적인 생산 프로세스를 바꾸고 "칸반"을 기반으로 프론트 프로세스에서 상품을 픽업하는 백 프로세스를 변경합니다. 칸반 시스템은 JIT 생산 흐름 제어 기술의 핵심입니다. , 하지만 JIT는 단순한 칸반 관리가 아닙니다.
JIT의 목표는 특히 다음과 같은 목표를 달성하기 위해 비효율적인 노동과 낭비를 완전히 제거하는 것입니다.
1. 스크랩이 최소화됩니다(스크랩 없음). JIT는 다양한 불합리한 원인을 제거하고 가공하는 과정에서 각 공정별로 최고의 수준을 요구합니다.
2. 가장 낮은 재고 수준(재고 없음)인 JIT는 재고가 생산 시스템의 불합리한 설계, 조정되지 않은 생산 프로세스 및 열악한 생산 운영의 증거라고 믿습니다.
3． 최소 준비 시간(준비 시간 제로). 준비 시간의 길이는 배치 선택과 관련이 있습니다. 준비 시간이 0이 되고 준비 비용도 0이 되는 경향이 있으면 매우 작은 배치를 채택하는 것이 가능합니다.
4． 생산 리드타임이 최소화됩니다. 짧은 생산 리드타임과 작은 배치 크기를 결합한 시스템은 강력한 적응성과 우수한 유연성을 갖추고 있습니다.
5． 부품 취급을 줄이고 취급량을 줄입니다. 부품 공급 및 운송은 비부가가치 작업입니다. 부품 및 조립품의 운송량을 줄이고 운송 횟수를 줄일 수 있으면 조립 시간을 절약할 수 있으며 조립 중에 발생할 수 있는 문제도 줄일 수 있습니다.
6. 기계 손상이 적습니다.
7． 작은 배치 크기.
위의 목표를 달성하기 위해 JIT가 제품 및 생산 시스템 설계에서 고려하는 주요 원칙은 다음 세 가지 측면입니다.
1. 제품 수명주기가 크게 단축된 시대에 제품 디자인은 시장 수요에 부합해야 하며, 제품 디자인 측면에서는 디자인 이후에도 제품 생산이 용이해야 한다는 점을 고려해야 합니다.
2. 그룹 기술과 프로세스 생산을 최대한 활용하십시오.
3． JIT 원자재 공급 및 부품 조달 목적을 달성하기 위해 원자재 또는 구매 부품 공급업체와 접촉을 설정합니다.
JIT 방식에서는 합리적인 제품 설계를 통해 제품의 생산과 조립이 용이하도록 노력하며, 제품군이 확대되면 공정을 줄일 수는 없더라도 공정을 늘리지 않도록 노력해야 합니다. (1) 모듈형 설계 (2) 설계 제품은 가능한 한 공통 부품과 표준 부품을 사용해야 합니다. (3) 설계 시 생산 자동화의 용이성을 고려해야 합니다.
JIT의 기본 중 하나는 균형 있는 생산, 즉 공정간, 생산라인간, 공정간, 공장간 물류가 균형있고 균형있게 흐를 수 있도록 제품을 고르게 생산하는 것입니다. 균형을 이루기 위해 JIT에서는 월별 계획과 일일 계획을 채택하고 수요 변화에 따라 적시에 계획을 조정합니다.
JIT는 대기열 시간, 운송 시간 및 준비 시간을 줄이기 위해 객체 기반 특수 레이아웃 사용을 옹호합니다. 이는 각 작업 배치를 각 배치에 배치할 수 있도록 공장 수준에서 객체 기반 특수 레이아웃을 채택합니다. 수술실 및 작업 공간 간의 원활한 흐름은 미세 물체 특화 레이아웃과 조립 라인 및 작업 센터 수준의 작업 센터 형태의 레이아웃을 사용하여 통과 시간을 단축합니다.
JIT는 노동 유연성, 장비 유연성 등 생산 자원을 합리적으로 활용할 수 있습니다. 시장 수요가 변동할 때 그에 따라 노동 자원도 조정되어야 합니다. 수요가 크게 증가하지 않으면 다양한 기술을 갖춘 작업자의 운영을 적절하게 조정하여 이를 달성할 수 있습니다. 수요가 감소하면 생산 교대를 줄이고 임시 직원을 해고할 수 있으며 중복 작업자를 장비 유지 및 수리에 할당할 수 있습니다. . 이는 노동 유연성의 의미이며 장비 유연성은 제품 설계 및 다기능 장비 개발 과정에서 처리 문제를 고려하는 것을 의미합니다.
JIT는 부적합품을 제거하고, 부적합품을 유발할 수 있는 근본 원인을 제거하는 것을 목표로 하며, 문제 해결에 도움이 되는 요소도 많이 포함하고 있습니다. 소규모 배치와 같은 품질 향상을 통해 부품을 신속하게 다음 공정으로 이동할 수 있으며 품질 문제를 조기에 감지할 수 있습니다.
JIT 생산관리 방식은 1970년대 후반 일본에서 우리나라에 도입됐다. 창춘 1차 자동차 제조공장은 칸반 시스템을 사용해 생산 현장 운영을 통제한 최초의 공장이다. 1982년까지 Kanban이 제1 자동차 제조 공장에서 수거한 부품 수는 전체 생산 부품의 43%에 달했습니다. 1980년대 초, 중국기업경영협회는 현대 경영 방법의 홍보를 조직했으며, 칸반 관리는 전국적으로 홍보되었으며 많은 기업에서 채택되었습니다.
최근 몇 년 동안 우리 나라의 자동차 산업, 전자 산업, 제조업 및 조립 라인 생산을 구현하는 기타 기업에 JIT를 적용하면 첫 번째 자동차 제조 공장, 두 번째 자동차 제조 공장 등 분명한 결과를 얻었습니다. 공장, 상하이 폭스바겐(Volkswagen Co., Ltd.) 등 기업들은 공장 여건에 따라 JIT를 창의적으로 적용해 풍부한 경험을 쌓고 좋은 경제적 이익을 창출했습니다.
JIT는 칸반(Kanban)을 통해 공급, 생산, 판매를 긴밀하게 연결하는 풀(Pull) 방식을 채택해 자재 비축량, 재고 비용, 재공품을 대폭 줄이고 생산 효율성을 높인다. 생산 홍보 및 적용 과정에서 이 방법은 지속적으로 개발 및 개선되어 일본 자동차 산업의 도약에 날개를 달고 생산 효율성을 향상시켰습니다. 이러한 생산 방식은 세계 산업계의 주목을 끌었으며, 오늘날 제조업에서 가장 이상적이고 실행 가능한 새로운 생산 시스템 중 하나로 평가받고 있습니다.
2. '칸반' 관리 방식
과거 일본 자동차 제조업체는 독립 기업으로부터 부품을 조달해 단일 기업 내 수직적 연결이 충분히 긴밀하지 않았습니다. 이 문제를 완전히 해결하기 위해 Toyota는 높은 수준의 민주적 상호 신뢰와 존중을 바탕으로 부품 공급업체와 강력한 협력 관계를 구축했습니다. 이 협력 관계는 주로 교차 관리, 상호 자금 조달, 기술 이전 및 정의된 작업 영역에 의존합니다. 따라서 공급업체 간에 "칸반" 및 "적시 공급"과 같은 관리 방법을 채택할 수 있습니다. 결과적으로, 합리적인 생산 라인 배치는 운송 비용을 절감하고 운송 중 발생하는 손실을 최소화하며 필요한 재고 준비를 크게 줄입니다. "칸반" 시스템에서는 다음 공정이 필요하기 몇 시간 전까지 많은 부품이 생산되지 않습니다. 이러한 재고를 제거하면 인력 과잉, 인력 부족, 기계 효율성 저하 등 오랫동안 지속되어 온 문제가 드러나고 수정됩니다. 위에서 언급한 경영 변화의 효과는 놀라웠습니다. 판매된 Toyota 자동차 100대당 품질 불만 건수는 1969년 4.5건에서 1973년 1건으로 감소했습니다. 3배로 생산효율도 매우 높습니다.
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3. TPS의 관리 방법과 본질
Toyota 경영의 주요 이념 중 하나는 안정적인 품질을 유지하면서 시장 변화를 적시에 반영하고 점진적으로 개선하는 것입니다. 개선을 기반으로 비용을 최소화합니다. 이러한 지도 이념은 도요타의 개발 전략에 반영되어 있는데, 이는 맹목적으로 확장하거나 다른 회사의 전철을 밟아 특정 시장에 돌진하지 않고, 대신 시장을 충분히 이해하고 자신의 입지를 확립하는 느리고 꾸준한 접근 방식을 취한다는 것을 의미합니다. 시스템이나 경쟁력을 강화한 뒤 미국 시장에 진출하든, 나중에 중국 시장을 비롯한 아시아 시장에 진출하든 이런 특성이 반영된다. 물론, 토요타 특유의 경영 인식은 개발 전략뿐만 아니라 일상적인 경영에도 반영되어 있다. 토요타의 경영 예술, 특히 JIT를 중요한 콘텐츠로 삼은 TSP를 본격적으로 드러내기 위해 다음은 4가지를 소개하겠다. 측면에서 현장 운영 관리를 통해 JIT에 대한 더 깊은 이해를 얻을 수 있습니다.
1. 직원들이 일하는 방식
도요타의 경영 철학은 시기 적절하고 안정적인 품질 생산을 달성하기 위해 업무 활동의 미묘함부터 시작하여 모든 업무를 하나하나 연결되는 프로세스로 나누어야 한다고 믿습니다. 각 프로세스의 업무내용, 장소, 업무시간, 업무성과 등을 규정하고 있습니다. 예를 들어, 카시트 설치 작업에서는 나사를 같은 순서로 설치하고, 설치 시간도 명시하고, 나사의 토크도 명확하게 명시합니다. 이러한 정밀한 관리 방법은 반복적인 생산 활동뿐만 아니라 기능적 활동이든 경영 활동이든 기업의 모든 활동에서 사용됩니다. 이러한 관리 방법은 표면적으로는 매우 간단해 보이지만 사실 모든 기업이 할 수 있는 것은 아닙니다.
TMM(Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc., 이하 Toyota Motor Factory) 공장의 앞좌석 설치를 예로 들어보겠습니다. 작업자는 판지에서 나사 4개를 꺼내야 합니다. 상자를 차에 설치하고 조인 다음 컴퓨터에 코드를 입력하여 다음 차 설치를 기다리기 전에 전체 작업이 완벽하게 완료되었음을 나타냅니다. 초보자가 나사를 조이지 않거나 코드를 입력하는 것을 잊어버리는 등 어려움과 문제에 직면하면 선배 작업자가 즉시 도움을 줍니다. 위의 관리 현상은 그다지 복잡해 보이지 않지만 실제로는 그렇게 간단하지 않습니다. 작업 현장에 초보자가 많으면 숙련된 작업자에 비해 작업 차이가 더 많이 나타나 품질이 불안정해지는 경우가 많습니다. 예를 들어 일부 작업자는 전면 나사를 먼저 설치한 다음 후면 나사를 설치하는 경우가 있습니다. 그 반대입니다. 어떤 사람은 나사를 먼저 설치한 다음 조이는 반면, 다른 사람은 그렇게 하면서 나사를 조입니다. 이러한 작업 차이는 필연적으로 생산성 저하와 높은 비용을 초래하며, 더 중요하게는 숙제의 차이가 필연적으로 방해가 됩니다. 상호 학습 및 개선. 이러한 상황이 발생하는 것을 방지하기 위해 Toyota는 신입 직원과 경력 직원을 막론하고 모든 직원이 따라야 하며 편차가 적시에 감지될 수 있는 상세하고 완전한 프로세스와 절차를 개발했습니다.
예를 들어 앞좌석 설치 작업은 7개의 공정으로 나누어져 있으며, 설치되는 차량은 조립 라인에서 균일한 속도로 순차적으로 작업자를 통과합니다. 작업자가 4차 공정(앞좌석 나사 체결) 이전에 6차 공정(뒷좌석 나사 체결)으로 진행하거나, 40초가 지난 후에도 4차 공정(일반적으로 4차 공정 완료까지 31초 소요)을 진행하고 있는 경우, 이는 근로자의 업무가 규정을 위반했음을 나타냅니다. 이러한 상황을 적시에 감지하고 수정하기 위해 Toyota는 각 공정을 통해 조립 라인의 시간과 길이를 정확하게 측정하고, 통과 시간과 길이에 따라 작업 현장에 작업 영역을 다른 색상으로 표시했습니다. 이전 프로세스의 작업을 검사 담당자가 쉽게 발견하고 적시에 수정할 수 있어 직원이 다시 실수하는 것을 방지할 수 있습니다. 생산 운영 외에도 장비 이전(즉, 장비 이전 및 설치)과 같은 기타 관리 작업(예: 인력 교육, 새 모델 구축, 생산 라인 교체, 장비 이전 등)도 이러한 방식으로 수행됩니다. 한 곳에서 다른 곳으로) 14가지 활동으로 나누어지며, 각 활동의 내용, 시간, 순서도 규정되어 있습니다.
토요타의 이러한 경영 방식은 전통적인 테일러 시스템 경영과 본질적으로 다르다는 점을 지적할 만하다. 후자는 풀뿌리 노동자들의 주도성을 고려하지 않는 하향식 운영 관리 방식이다. 섹스와 열정, 경영의 경직성. 도요타의 경영 방식은 다양한 업무 프로세스에 대한 규정, 실행, 감독이 현장 직원들에 의해 이루어지기 때문에 경영 유연성이 있습니다. 이는 작업자의 열정을 보장할 뿐만 아니라 JIT의 핵심 요소인 Taylor 관리보다 적시에 문제를 발견하고 해결할 수 있게 해줍니다. 특히 다양한 프로세스를 공식화할 때 관리자는 시스템을 엄격하게 공식화하지 않고 모든 사람에게 질문을 제기하여 모든 사람에게 다양한 문제를 논의하고 해결책을 찾도록 요청합니다. 일반적으로 이러한 질문은 다음과 같습니다. 이 작업을 어떻게 수행해야 합니까? 당신이 옳은 일을 하고 있는지 어떻게 알 수 있나요? 출력이 완벽하다는 것을 어떻게 알 수 있습니까? 문제를 처리하는 방법? 분명히 이러한 질문은 모든 직원이 자신이 직면한 업무에 대해 깊이 생각하고 학습을 통해 개선하도록 유도할 수 있습니다.
2. 직원들의 의사소통 및 연결 방식
대인 간 의사소통 및 연결 측면에서 Toyota의 경영 개념은 모든 의사소통 및 연결이 표준화되고 직접적이어야 한다는 점을 강조합니다. 먼저, 규범적 요구사항에 있어서 인력 여부, 제품과 서비스의 형태와 수량, 각 고객이 요구하는 구체적인 조건, 제공 시기와 장소 등이 모두 명확해야 합니다. 공급업체와 고객 사이에는 시간과 프로세스 사이에 회색지대가 없습니다. 예를 들어, 작업자에게 특정 부품이 필요한 경우 공급업체의 배송 시간도 마찬가지로 결정되어야 하며, 프로세스에 도움이 필요한 경우 누가 이러한 도움을 제공할 것인지, 어떻게, 어떤 형태로 제공할 것인지 명확해야 합니다. 여기서 핵심은 사람들이 상호 작용할 때 행동의 차이를 방지하는 방법입니다. 여전히 시트 설치를 예로 들면, 운영자가 새 플라스틱 나사 삽입 상자가 필요할 때 그는 공급업체에 표지판 형태로 제공할 것입니다. 공급자가 물품을 요청하는 경우 이 얇은 판에는 부품의 코드와 수량, 공급자의 주소, 운영자의 이름이 표시되어 있습니다. 공급자와 고객을 연결하는 효과. 이 연결 방식을 통해 모든 부품은 필요한 시간에 필요한 수량만큼 특정 운영자에게 전달됩니다. 뿐만 아니라, 예상되는 문제 상황, 필요한 지원 정도, 팀장이 요구하는 기술과 능력에 따라 작업팀의 구성원 수도 결정됩니다.
도요타 프로세스 연결 관리의 중요한 특징은 연결의 직접성을 크게 강조한다는 것입니다. 전통적인 기업에서는 작업 현장에서 공급업체에 대한 상품 요청이 매체, 즉 관리 및 감독 인력을 거쳐야 하는 경우가 많으며, 이로 인해 필연적으로 시간이 지연되고 책임이 모호해집니다. Toyota는 이러한 관리 방법이 결과라고 믿습니다. 문제 해결에 대해 모두가 서로를 비난하고, 누구도 책임을 지지 않는다는 것입니다. 따라서 TSP에서는 모든 요청이 지정된 시간 내에 해결되어야 한다고 규정하고 있습니다. 일반적으로 운영자가 문제에 직면해 도움이 필요할 때 지정된 보조자는 즉시 대응하고 작업 주기 내에 문제를 해결해야 합니다. 예를 들어, 작업자가 앞좌석을 설치하는 데 55초가 걸린다면, 작업자의 문제에 대한 응답과 해결도 55초 이내에 완료되어야 합니다. 위의 문제가 55초 이내에 해결되지 않으면 이는 문제가 있음을 의미합니다. 고객과 공급업체 사이에는 불분명한 신호, 지정된 보조원의 너무 바빠짐, 문제 해결 능력 부족 등 연결에 불완전성이 있습니다. 이러한 문제를 해결함으로써 프로세스의 표준화와 유연성이 지속적으로 이루어집니다. 승진.
3． 생산 라인 구축 방법
Toyota에서는 전체 생산 라인에서 필요한 경우를 제외하고는 제품이나 서비스가 단순하고 특정 라인을 따라 흐를 수 있도록 모든 생산 라인을 구축해야 합니다. 원칙적으로 제품의 공정 변경, 교차, 리플로우 등은 불가능합니다. 여전히 카시트 설치업체의 업무를 예로 들자면, 더 많은 플라스틱 볼트 커버가 필요할 경우 볼트 커버를 제공하는 자재 공급업체에 문의하고, 동시에 해당 볼트 커버 공장에서 직접 주문합니다. 볼트 캡 공장은 공장의 배송 부서에 요청을 알립니다. 이처럼 전체 조립 라인이 유기적으로 연결되어 플라스틱 볼트 커버 공장, 사출 성형 업체부터 토요타까지 완전한 공급망을 형성하고 있습니다.
이러한 관리의 핵심은 전체 생산 라인이 명확하게 정의되어 있다는 것입니다.
이는 장비든, 운영 방식이든, 링크든, 인력이든 마찬가지다. 따라서 어떤 이유로든 특정 인력이나 특정 장비를 제때에 확보할 수 없는 경우 토요타는 프로세스에 문제가 있다고 간주해 재설계가 필요하다.
또 하나 짚고 넘어가야 할 문제는 각 제품이 미리 설계된 공정과 과정에 따라 생산된다고 해서 각 생산 과정에서 하나의 제품만 생산되는 것은 아니라는 점이다. 이에 비해 Toyota의 전체 프로세스는 생산의 유연성을 매우 중요하게 생각합니다. 이는 다른 어떤 회사보다 다양한 사양의 제품 생산에 생산 라인을 적응시킬 수 있는 능력이 뛰어나다고 할 수 있습니다. 생산 프로세스 외에도 Toyota의 서비스 프로세스 설계도 동일합니다. 예를 들어 현장 운영자가 도움이 필요한 경우 해당 사람이 여전히 지원을 제공할 수 없거나 추가 지원이 필요한 경우 그를 지원할 특정 사람이 있습니다. , 지정된 사람이 현장에 나타납니다. 이러한 방식으로 풀뿌리 운영자부터 관리자까지 전체 서비스 프로세스가 미리 설계되어 서비스 프로세스가 중단될 수 없습니다.
4. 개선 방법
모든 관리 시스템이나 업무 프로세스는 지속적으로 개선되고 발전하며 개선되고 있으며 Toyota도 예외는 아닙니다. 그러나 문제를 식별하는 것은 효율성 향상을 위한 첫 번째 단계일 뿐입니다. 진정한 계획과 실행만이 이러한 욕구를 현실로 바꿀 수 있으며, 여기에는 변화 방법과 변화에 대한 책임이 있는 사람이 누구인지와 같은 문제도 포함됩니다. 이런 점에서 토요타는 경영진에게 개인적인 경험을 통해 개선을 기대하기보다는 어떻게 해야 하는지 명확하게 지시할 것이다. 즉, 생산 행동이나 프로세스의 모든 변화는 풀뿌리에서부터 시작하여 멘토의 지도를 받아야 한다. 수준으로 시작하려면 과학적 접근 방식을 따르십시오.
(1) 사람들이 의식적으로 생산 및 작업 프로세스를 개선하는 방법
Toyota가 생산 및 작업 프로세스를 개선하기 위해 사람들의 의식을 어떻게 촉진하는지 명확하고 명확하게 분석하기 위해 다음은 다음과 같은 예입니다. Toyota Group Aisin Sebo라는 기업을 예로 들어 설명합니다. 소센 세이키(Sosen Seiki)는 주로 토요타용 동력 전달 장치 등 복잡한 자동차 부품을 생산하고 있으며, 1986년에는 노동 생산성을 완전히 향상시키기 위해 공장에 새로운 에어 쿠션 생산 라인을 구축했으며 그 효과는 괄목할 만했습니다. 생산품종은 기존 200개에서 850개로 늘었고, 하루 생산능력은 160개에서 550개로 늘어났으며, 생산효율도 2배로 늘었다. 이러한 성과를 낼 수 있었던 것은 직원들을 적극적이고 효과적으로 지도했기 때문이다. 숙제를 개선하는 방법은 그것과 많은 관련이 있습니다. 각 직원은 자신의 표준화된 운영에 대해서만 책임을 지며 문제를 해결할 책임은 없는 것으로 나타났습니다. 그 후 회사는 특별히 강사를 파견하여 직원들의 업무를 지도하고 과학적 방법을 사용하여 업무 프로세스를 개선하는 방법을 알려주었습니다. 예를 들어, 공장의 작업 그룹이 특정 생산 라인의 리드 타임을 단축하기 위해 합리화된 프로세스 리엔지니어링에 참여하는 시나리오가 있습니다. 작업 그룹은 먼저 Toyota 공급업체 지원 센터(TSSC) 책임자에게 그것이 무엇인지 설명합니다. 어떤 단계에서 제품을 생산하는지, 부품을 생산으로 전환할 때 어떤 문제가 발생하는지, 그리고 목표로 삼은 해결 방법은 무엇인지 알아낸 결과, 원래 15분이었던 전환 시간이 7분 30초로 단축되었습니다. 5분은 목표값보다 1분 30초 더 길어요.
그런데 환경미화원 지국장은 원래 목표인 5분을 왜 달성하지 못했는지 묻자, 워킹그룹 멤버들은 그 노력으로 리드타임이 절반으로 단축돼 충격을 받았다. 실제로 TSSC 국장의 질문은 합리화 과정에서 방치와 누락의 문제가 발생해 점점 더 큰 개선을 포기하게 되는 것은 아닌지 워킹그룹에 상기시켜달라는 것이다. TSSC 이사가 제기한 질문에 대해 워킹그룹 구성원들은 기계의 복잡성, 기술적 어려움, 장비 업그레이드 비용 등 다양한 이유를 제시했으며, 이러한 이유로 TSSC 이사는 많은 질문을 했습니다. 그 대가로 작업 그룹에게 나사가 4개 있어야 하는지 여부와 같이 확립된 사실이며 변경할 수 없다고 믿는 개념과 관행에 대해 깊이 생각하도록 요청합니다. 두 줄을 동시에 변환할 수 있나요? 생산 라인 전환의 다양한 단계가 반드시 필요한가요? 일부 프로세스를 압축하거나 제거할 수 있나요? 분명히 TSSC 국장의 질문은 워킹그룹의 노력이 실패했다는 의미가 아니라, 다양한 이슈와 가정을 완전하고 깊이 고려하지 못했을 수도 있다는 점을 상기시키고, 기대했던 목표가 달성되지 않을 수도 있고 완전히 표준화되지 않았을 수도 있음을 설명합니다. 또는 모호한 장소.
(2) 개선 책임자
개선 책임자 문제에 대해 TSP는 사람들에게 책임을 명확히 합니다. 일반적으로 일선 직원은 지속적인 개선에 대한 책임을 집니다. 동시에 감독자는 그들에게 도움과 지도를 제공합니다. 가끔 업무처리 과정에서 오류가 발생하는 경우 강사의 도움을 받아 문제를 함께 해결해 드립니다. 대규모 변경이 있을 경우 TSP는 프로세스 운영 및 관리와 관련된 모든 인력을 포함하는 개선팀을 구성합니다. 예를 들어, Sosen Seiki의 에어쿠션 공장에서는 공장 감독자가 생산 라인을 3개에서 2개로 줄이는 일을 담당했습니다. 그는 이러한 변화에 대한 정책과 지침을 제시했을 뿐만 아니라 지선에서 모든 것을 감독하고 보장해야 했습니다. 끝까지 최종 조립 라인의 모든 프로세스가 원활하게 운영되므로 비즈니스 프로세스의 개선은 전사적으로 실행되는 작업이므로 개선 작업이 완전히 효과적일 뿐만 아니라 동시에 이루어집니다. , 이러한 개선 과정을 통해 모두가 서로에게서 배우고 자신의 문제 해결 능력을 지속적으로 향상시킬 수 있습니다. 물론 기업의 모든 직원이 개선 행동에 참여하도록 유도할 때 TSP는 모든 사람의 개선 목표가 명확하고 명확해야 한다는 사실을 매우 중요하게 생각합니다. 전반적으로 프로세스 개선을 통해 달성해야 할 이상적인 목표는 다음과 같습니다.
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원자재, 인력, 에너지 및 기타 자원을 낭비하지 않고 생산할 수 있는 능력
편안한 신체적, 정서적, 작업 환경에서 작업할 수 있는 능력.
'도요타 생산 시스템'은 A: 철학, 정책, 목표 및 계획, B: 시스템, 시스템 및 계획 C: 기술, 기술 및 실천; 재능.
도요타 생산 시스템의 본질은 무엇인가? 더 이해하기 쉬운 설명은 “야시장에 가는 사람은 누구나 뜨겁고 신선한 음식을 먹을 수 있도록 하고, 2분을 기다릴 수 있는 손님에게는 3분을 기다리라고 하지 않으며, 팔 수 없는 음식은 생산하지 말고, 오늘 벌어들인 돈을 내일 필요한 원료를 구입하는 데 사용하세요. 항상 손님의 뒷맛 변화에 주의를 기울이고 적시에 개선하십시오.
편집자: scq11
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