코끼리가 춤을 못 춘다고 말하는 사람' 은 IBM 의 전 회장인 루 거스너 (곽스너) 가 쓴 자서전으로 IBM 의 성공적인 변신 과정을 다룬다.
다음은 참고할 수 있도록 몇 가지 관련 자료를 제공합니다!
Guo Shina 의 IBM 에서의 성공적인 경험은 성공적인 회사 구조 조정, 변화 과정을 반영합니다. 이 과정에서 변화 관리가 매우 중요합니다.
IBM 은 컴퓨터 업계의 선두주자이지만, 지난 세기 80 ~ 90 년대 개인용 컴퓨터의 인기로 마이크로소프트, 인텔 등의 부상으로 IBM 에 긍정적인 도전을 제기하면서 IBM 의 실적이 점차 하락하면서 1992 년 IBM 의 적자액은 50 억 달러에 달했고, 업계에서는 IBM 이 곧 도산될 것이라는 소문이 돌고 있다.
이런 상황에서 IBM 은 1993 년 3 월 곽스나를 초청했다. Guo Shina 는 맥킨지, 아메리칸 익스프레스, RJR Nabesk 에서 성공적으로 근무했으며 IBM 을 인수하는 것은 Guo Shina 에게 큰 도전이었습니다. 그러나 Guo Shina 가 IBM 에 머무르는 것은 9 년이었습니다. 2002 년 3 월에 떠날 때 IBM 은 IT 서비스, 하드웨어 및 엔터프라이즈 소프트웨어 (개인 제외) 가되었습니다. 그렇다면 곽스너는 어떻게 IBM 의 전략적 변화를 완성하여' 코끼리' 가 춤을 추게 했을까?
IBM 의 변경 관리 프로세스
곽스너는 외래자로서 뿌리 깊은 대기업에서 변화 관리를 추진하려면 박력과 예술이 필요하다는 것을 알고 있기 때문에 IBM 직원과 경영진이 자신을 받아들이도록 하는 것이 그의 최우선 과제라는 것을 알고 있다. 그는 취임 초부터 기존 직원을 중용할 것이라고 주장했고, 각 지부와 지사를 자주 방문하여 직원들과 얼굴을 맞대고 교류하고 소통했다. 사실, 이것은 철저한 조사 과정일 뿐만 아니라 군심을 안정시키는 행동이며, 앞으로의 개혁을 위한 충분한 준비를 하고 있다.
개혁은 불확실성과 잠복한 고통을 의미한다. 곽스너는 CEO 의 업무는 위기를 찾아내 직원들과 소통하고 교류하며 직원들의 위기의 범위, 심각성, 위기 종료 방법을 알려주는 것이라고 생각한다. 이후 곽스너는 우선 순위에 따라 개혁 과정을 계획했다. 그는 먼저 IBM 의 재정적 문제를 해결하고 취임 후 5 가지 우선 순위, 즉 유동 자금을 일시적으로 동결하는 것을 확정했다. 1994 년에 이익을 얻을 수 있는지 확인하십시오. 1993 ~ 1994 년 핵심 고객 전략 개발 및 구현 3 분기 초에 정리 해고를 간소화하는 임무를 완수하다. 중기 비즈니스 전략을 개발하다.
오픈 소스 스로틀링은 곽스너가 취임한 초기의 업무 중점이다. 우선, 그는 주도적인 제품 가격 인하 조치를 실시하여 원가를 대폭 낮추고, 매출과 판매 이윤을 빠르게 상승시켰으며, 둘째, 비생산적 자산을 매각하고, 적시에 감원 전략을 실시하여 회사의 재무 상황을 근본적으로 개선하였다.
곽스너의 전략적 사고
"코끼리가 춤을 못 춘다고 말하는 사람" 이라는 책에서 곽스너는 IBM 의 변화에 대한 전략적 사고에 대해 더 많이 이야기했다.
1. 분할 또는 무결성 유지 곽스너는 회사 안팎에서 IBM 분할을 주장하는 상황에서 회사의 무결성을 고수했다. 그는 IT 업계의 전문성 발전이 당분간 우세하지만 다양한 제품과 서비스를 제공하는 것은 IBM 의 경쟁 우위이며, IBM 을 분할하는 것은 사실상 자기 부러진 팔의 행동이라고 생각한다.
2. 중앙 집중화 및 권한 부여. 곽스나가 취임했을 때 IBM 은 해외 지부와 제품사업부라는 두 가지 중요한 세력을 가지고 있었다. 개혁 조치를 순조롭게 추진하기 위해 그는 회사 기관을 개혁하고, 지역분할, 각자의 정치를 타파하고, 관리위원회를 폐지하고 집행위원회를 설립하여 IBM 내부의 기본 권력 구조를 바꾸었다. 이와 동시에 그는 재무이사, 인적자원감독 등 고위 임원을 채용하고 충분한 권한을 부여함으로써 개혁을 위한 든든한 기반을 마련했다.
3. 제품 위주의 또는 고객 위주의. IBM 은 수년 동안 IT 업계를 선도해 왔지만 주요 수익은 호스트, 서버 비즈니스 및 관련 서비스 제품에서 비롯됩니다. 그동안 시장에서 독점권을 차지해 이른바 고객 서비스를 빈말로 만들어 왔기 때문에 1990 년대 초 IBM 의 경영 전략은 사실상 제품 지향적이었다. Guo Shinali 는 모든 고객 지향적이며 IBM 을 내부, 프로세스 중심 기업이 아닌 시장 중심 회사로 전환했습니다. 동시에 그는 서비스의 정의를 "주요 제품 사업의 보조에서 고객 이익을 대표하고 고객에게 패키지 솔루션을 제공하는 것" 으로 변경했습니다.
4. 전략적 방향은 독립적으로 계산할지 아니면 네트워크 컴퓨팅에 배치할지 여부. 당시 PC 는 각광을 받고 있었지만 곽스너는 매우 빠르고 광대역망 네트워크가 PC 의 많은 기능을 실현할 것이라고 믿었기 때문에 Microsoft, Intel 과의 정면 경쟁을 단호히 포기하고 OS/2 운영 체제의 개발과 보급을 포기하고 대신 네트워크 컴퓨팅 장비와 그에 상응하는' 중간 구성 요소' 라는 소프트웨어를 개발하는 데 주력했다. 또한 Guo Shina 는 기술 구성 요소를 판매하고 원래의 호환되지 않는 소프트웨어를 모두 다시 쓰기로 결정한 도박 결정을 내렸습니다. 기술 구성 요소를 판매하면 R&D 경비의 부족을 보완하고 핵심 인재를 보유할 수 있을 뿐만 아니라 기술 구성 요소의 영향력과 보급률을 높일 수 있는 매우 현명한 조치입니다.
기업 문화의 변화
IBM 의 기존 기업 문화는 창업자 왓슨의 영향을 많이 받았으며, 그 기본 믿음은 우수성, 고품질 고객 서비스, 개인 존중입니다.
곽스너는 IBM 의 기존 기업 문화가 점차 교조로 바뀌었고, 점차 원래의 의의를 잃었다는 것을 발견했다. 복장 문화를 예로 들자면, IBM 이 원래 가장 인상 깊었던 것은 직원의 검은색 정장과 흰색 셔츠였다. 이 제도의 원래 의도는 고객을 존중하는 메시지를 전달하는 것이었다. 하지만 시간이 지날수록 복장 규범은 그대로 유지됐지만 왓슨이 보낸 고객 관련 메시지는 잊혀졌다. 곽스너는 입주 IBM 에 입주한 후 1995 년 이 복장 제도를 폐지하고 시간과 장소, 그리고 당신이 만나야 할 사람에 따라 옷차림을 결정한다는 점을 강조했다. 곽스너는 IBM 의 새로운 기업 문화 이념을 발전시켰다. 1. 실질은 형식보다 무겁다. 규칙이 아닌 원칙으로 인도하십시오. 3. 직원 스스로 문화를 바꾼다. 어떤 의미에서 기업 문화의 성공적인 변화는 IBM 의 성공적인 전환을 크게 이끌었다.
급여 메커니즘 개혁
IBM 은 원래 가부장식 급여 복지 제도를 시행하여 평균 임금제, 고정보너스, 내부 벤치마킹 및 수당을 실시했다. 이 보상 메커니즘은 IBM 의 당시 시장 지위와 경영 상황에 부합했지만, 1993 년 IBM 의 경영은 이미 어렵고, 판매가 부진하고, 실적이 하락하여 당초 복지제도가 더 이상 회사의 발전에 적응하지 못했기 때문에 곽스너는 보상 매커니즘 개혁에 착수했다. 그는 외부 벤치마킹 성과 기반 성과급제를 실시하고, 직원들의 변동임금은 회사의 전체 성과와 직접 연계되어 있다. 동시에, 그는 스톡옵션을 놓아 처음으로 수만 명의 직원에게 스톡옵션을 부여하고, 옵션을 사용하여 중요한 직원을 보유했다. 새로운 급여 메커니즘의 시행은 다른 한편으로는 회사의 전략적 의사 결정의 시행을 다시 한 번 추진했다.
IBM 의 성공적인 변신은 기적이라고 할 수 있는데, 이 기적의 창조자는 곽스나이다. 걸출한 관리자는 자신이 하는 일이 본업인지 문외한인지에 있는 것이 아니라, 자신의 관리 사상과 전략적 사고를 전략적으로 추진할 수 있다는 데 있다.
위의 대답이 당신에게 도움이 되기를 바랍니다!