심시티처럼 가능한 한 빨리 긍정적인 현금 흐름을 만들고 싶을 것입니다. 디폴트할 부채도 없고, 담보로 제공할 자산도 없어야 합니다(좋지 않습니다). 현금이 부족해지면 파산해야 합니다. 파산의 기준은 지급 불능이 아니라 15세기부터 서구에서 비즈니스 전통으로 이어져 온 제때 빚을 갚지 못하는 것입니다. 중국에서는 상거래 문화와 계약 개념이 상대적으로 약하고 국유기업 폐쇄로 인한 실업 압박에 대한 정부의 우려로 인해 파산법의 역할이 매우 제한적입니다. 민간 부문의 약한 계약 개념의 전통에 영향을 받아 민간 기업가들은 종종 돈이 있을 때 투자하지만 현금과 이익의 차이를 구분할 수 없습니다. 채권 추심자가 찾아올 때까지 기다렸다가 탈출구를 생각하세요. 어쨌든 그들의 자산은 거기에 있고 돈이 부족하지 않습니다. 무엇이 두렵나요? 빚을 회수하려면 이틀만 기다리세요.
2. 브랜딩 정책
브랜딩 정책을 변경하면 이전 브랜드를 폐기해야 하므로 처음에 브랜딩 정책을 결정하세요. 이 설정은 의미가 없습니다. 루슨트는 처음 설립되었을 때 잠시 이름을 빌렸을 뿐입니다. 차이나텔레콤이 분할 후 로고를 변경했을 때 가입자들이 고비용 저서비스 회사가 더 이상 존재하지 않는다고 생각하면서 차이나텔레콤을 다시 인식하기 시작할 것이라고 말할 수 있나요? 수년간의 초기 전화 요금으로 인한 부정적인 브랜드 충성도가 그렇게 빨리 사라지지는 않았을 것입니다.
통합 브랜드, 시리즈 브랜드, 개성 브랜드 등 세 가지 브랜딩 정책 중에서 선택할 수 있습니다. 통합 브랜드는 홍보 부서의 비용으로 강화할 수 있으며 광고 비용이 적고 다른 도시에서 새로운 시장을 개발하기 위해 이미 특정 브랜드 기반을 가지고 있으며 처음부터 시작할 필요가 없습니다. 그러나 제품 품질이 균형을 이루지 못하면 나쁜 인상을 남기고 저품질 제품은 고품질 제품을 끌어 내릴 것이지만 GE, 미쓰비시처럼 칩에서 선박에 이르기까지 모든 것이 잘되고있는 회사는 전례가없는 것은 아닙니다. 개별 브랜딩은 각 제품에 대해 하나의 브랜드를 사용하는 것으로 서로 영향을 미치지 않지만 광고 비용이 문제이지만 장점은 브랜드 가치가 시리즈 브랜드와 통합 브랜드를 사용할 때보 다 훨씬 빠르게 상승한다는 것입니다. 시리즈 브랜드는 같은 시리즈에서 하나의 브랜드를 사용하기 때문에 품질이 떨어지는 제품이 특정 시리즈에 미치는 영향을 제한할 수 있습니다. 또한 동일한 시리즈 제품에 사용되는 원자재는 유사하며 일반적으로 동일한 기술 개발의 이점을 누릴 수 있습니다. 특정 기술이 개선되면 같은 시리즈 제품의 품질도 함께 개선되는 경향이 있습니다. 예를 들어, 칩 기술의 향상은 칩의 품질 향상으로 이어지고, 칩의 품질 향상은 데스크톱, 랩톱, 핸드 헬드 컴퓨터 시리즈의 컴퓨터 품질 향상으로 이어집니다 (네 번째 제품은 프린터이며 칩이 없음).
이 게임은 흥미로운 설정인 OEM을 허용하지만 게임에서 이 기능을 명시적으로 언급하지는 않습니다. 소매점과 공장에서 상표 부서를 볼 수 있지만 관리자 가이드 메뉴에는 "이 부서에서 취급하는 제품"이라는 문구만 표시됩니다. 어떻게 해야 하나요? 이 부서가 어떤 일을 하는지에 대한 설명이 없습니다. 이제 이 부서는 브랜드가 있다고 말씀드리겠습니다. 소비재는 항구 또는 NPC 공장에서 구매하여 이 부서에서 가공한 다음 판매하여 상품이 됩니다. 상품 세부 정보를 보고 싶을 때 상품이 내 상품이 됩니다. 그에 상응하는 비용은 원래 브랜드를 사용할 수 없으며 브랜드가 처음부터 시작되고 공급 업체의 브랜드보다 훨씬 작다는 것입니다. 공장에는 상표 부서도 있습니다. 그게 무슨 소용인지 모르겠습니다. 공장에서 들어오는 상품은 중간 제품이고 중간 제품은 브랜드없이 가격과 품질 만 있기 때문입니다 (물론 현실 세계에는 브랜드가 있으며 이는 합리적인 단순화입니다). 따라서 이 상표 부서는 자체 개발한 제품에 라벨을 붙이는 데 사용됩니다. 상표가 필요한 이유는 무엇인가요? 브랜드를 강화할 수 있을까요? 이에 대한 답을 찾을 수 없습니다.
3. 연구 개발
앞에서도 언급했듯이 소매업에는 경쟁 우위나 핵심 역량이 없습니다. 물론 월마트와 같은 거대 리테일 브랜드가 되는 것이 불가능한 것은 아니며, 이는 전략 섹션의 뒷부분에서 다룰 것입니다. 여기서 경쟁 우위와 핵심 역량은 가격, 품질, 브랜드라는 세 가지 기본 요소에서 비롯됩니다. 운임과 용량을 통해 비용을 절감하는 방법에 대해서는 이미 언급했으며, 브랜드 관리의 기본 개념에 대해서도 이야기했습니다. 이제 품질에 대해 이야기해 보겠습니다. 가격과 브랜드의 영향은 제품마다 달라지지만 품질의 영향은 일정합니다.
R&D는 생산 기술의 향상이고, 생산 기술의 향상은 곧 제품 품질의 향상입니다.
R&D를 통해 칩 제조 공정을 30에서 100으로 개선했을 때 칩의 품질은 95+2.5=97.5로 66.5가 개선되었습니다.
또한 초기에는 보통 많은 R&D 센터를 지원할 자금이 없기 때문에 다른 사람에게서 기술을 구입할 수도 있습니다. 기술 리더는 일반적으로 기술 판매를 꺼리지만, 구매에 성공할 확률은 여전히 20~30% 정도입니다. 두 번째 순위의 회사로부터 기술을 100%에 구매할 수 있습니다.
4. 가격
기술의 향상은 품질 향상으로 이어지고, 광고에 대한 지출은 브랜드 강화로 이어집니다. 이 두 가지를 결합하면 경쟁사보다 훨씬 앞선 제품의 전체 평점을 얻을 수 있습니다. 하지만 이렇게 높은 평점은 도움이 되지 않습니다. 경쟁사보다 약간 높은 전체 평점이 필요하며, 나머지는 가격 인상의 여지가 됩니다. 브랜딩과 기술에 대한 투자는 매출 증가뿐만 아니라 전체 평가 지표가 경쟁사보다 약간 높은 수준으로 떨어졌을 때 얻을 수 있는 최대 가격 인상으로 보상을 받는데, 이는 기술과 브랜딩에 투자한 수익을 훨씬 더 직관적으로 평가할 수 있는 방법이기도 합니다.
NPC의 회사들은 항상 가격을 조정합니다. 품질이 저보다 높으면 2배 이상으로 올리고, 품질이 너무 떨어지면 절반 이하로 내립니다. 이때 제가 가격을 전혀 올리지 않았다는 것은 판매에서 손해를 보고 있다는 뜻이죠. 가격을 조정하는 것은 임대료를 조정하는 것과 마찬가지로 골치 아픈 일입니다. 임대료를 조정할 때는 항상 점유율을 주시해야 하고, 가격을 조정할 때는 항상 경쟁사의 가격을 주시해야 합니다. 한꺼번에 가격을 인상하는 독점적 독점 비즈니스가 아니라면 보통 이런 번거로움은 고용한 COO에게 맡깁니다. COO 그룹을 위한 한 가지 옵션은 가격 정책입니다. 공격적으로 가격을 올리면 한 푼이라도 더 챙기기 위해 가격을 최대한 높게 올릴 것입니다. 하지만 제가 고용한 COO는 소매업에 대한 기술이 부족해서인지 좋은 성과를 내지 못했습니다.
직원 채용하기
본사와 적절한 지사를 설립한 후에는 영업 이사, CTO, 최고 운영 책임자 세 명을 고용할 수 있습니다. 급여 규모는 연간 매출에 따라 달라지며 개인의 역량에 따라 조금씩 변동됩니다. COO의 급여는 연간 수익의 1/5이 될 수 있습니다. 연간 수익이 증가하면 적절한 금액을 모르기 때문에 인상을 요청할 것입니다. 거절하면 관계가 악화되어 재계약이 안 되니까요. 그래서 저는 보통 조금만 올려주고 그 사람이 거절하면 캐릭터 정보로 이동하여 고용합니다.
영업 이사는 소매점의 영업을 강화하기 위해 존재합니다. 왜 사람을 뽑는 기준이 운영 능력인지 모르겠어요. 영업 이사는 매출 수준에 큰 영향을 미치는데 그 알고리즘은 잘 모르겠습니다. 하지만 한 번은 영업 이사가 급여를 올려달라고 제게 제안했고, 급여를 올린 후 월 수익이 두 배로 늘었습니다. 그 전 해와 그 다음 해에는 주식 시장에서 M&A를 하고 있었고, 생산이나 운영에서는 아무것도 하지 않았어요.
CTO는 R&D를 강화하고, 새로운 R&D 계획을 스스로 결정하고, 유휴 R&D 자원의 낭비를 피할 수 있습니다. 물론 그의 계획을 조정할 수는 있지만, 실제로는 경제 전반에 걸쳐 개발되기를 기다리는 기술이 100개에 가까운데, CTO가 계속해서 100개의 기술을 개발한다는 것이 문제입니다. CTO의 사무실을 통해 다른 사람의 기술을 구매할 수도 있고, 자신의 (CEO) 사무실을 통해 구매할 수도 있습니다. 저는 이 둘의 차이점을 잘 모르겠습니다. 기술을 구매할 때, 기술이 80점 미만이라면 보통 그 사람이 팔 의향이 있을 것입니다. 기술이 80점 이상이면 해당 기술에서 2위를 차지한 회사에서만 살 수 있습니다. 선두 기업은 일반적으로 기술을 팔려고 하지 않습니다. 누군가 저에게 기술을 사더라도 그 기술이 생산에 적용되고 있다면 팔지 않을 것입니다.
COO의 연봉은 다른 두 사람보다 몇 배나 높으며, 같은 사람이 다른 직책에 대해 다른 연봉을 요구할 것입니다. COO는 자동화 관리의 조력자이며 자동화 수준은 그 사람의 능력과 관련이 있습니다. 게임 입문 과정의 조언은 제조, 채굴, 농업이 더 낫다는 것입니다. 정말 선택의 여지가 없습니다. 많은 레벨에서 모든 사람의 능력 지수는 0입니다. 저는 주로 COO에게 소매 가격 자동화를 맡기는데, 사실 그는 이를 잘 수행하지 못합니다. 또한 소매업체가 제조 업체로부터 제품을 구매할 때 여러 공장에서 동일한 제품을 생산할 때 종종 불균형이 발생합니다. 한 공장에는 공급 과잉이 있고 다른 공장에는 생산 과잉이 있습니다. 각 소매점의 매출은 비교적 독립적으로 변동하기 때문에 소매점의 구매는 한 공급업체에 고정되어 조정할 수 없습니다. 자동 전환은 공급업체의 공급이 완전히 부족할 때만 발생하기 때문에 소매점은 공급업체가 일시적으로 예정보다 늦어질 때 일시적으로 용량이 초과된 공급업체로 전환하지 않습니다. COO가 이를 조정해 줄 것으로 기대했지만, 사실 이 기능은 AI에 추가되지 않았습니다.
공장마다 같은 제품의 판매가 고르지 않은 경우의 또 다른 해결책은 창고 센터를 설치하는 것입니다. 자본주의 2에서는 창고 센터를 건설할 수 없기 때문에 소규모 공장을 이용해 여러 제조업체에서 '구매-저장-판매' 방식으로 구매하고 이를 한데 모아 판매해야 합니다. 소규모 공장 유지비를 지불해야 하지만 관리가 훨씬 쉽고 판매 불균등 문제를 해결하면 시장 잠재력을 더 충분히 활용할 수 있습니다. 그러나 이것은 공장에서 최종 소비재를 공장에서 구매할 수없고 상점에서 최종 소비재를 상점에서 구매할 수 없기 때문에 중간 제품의 판매가 고르지 않은 경우에만 적용될 수 있습니다. 최종 소비재가 공장을 떠나면 소비자와 대면하는 판매 지점으로만 바로 갈 수 있으며 추가 중간 단계가 있을 수 없습니다. 이 또한 설계상의 결함입니다.
6. 공장 위치
고부가가치 소비재 생산의 경우 중간 제품 구매 결정은 골치 아픈 문제입니다. 아웃소싱이 가능하다면 R&D를 강화하는 동안 일시적으로 아웃소싱을 하고 R&D가 완료된 후 자체 생산하는 것이 좋으며, 자체 생산은 광산에서 중간 제품 공장까지 많은 투자를 수반하기 때문입니다. 아웃소싱이 불가능하다면 다른 도시를 찾아보세요. 도시 간 운임은 원래 가격에 비해 큰 숫자이고 때로는 운임이 원래 가격보다 더 높지만 고부가가치 제조의 경우 원자재 비용은 매우 적은 숫자입니다. 직접 생산할 여력이 없다면 투자 비용을 지출하는 것보다 배송비를 지불하는 것이 더 비용 효율적입니다.
필요한 중간 제품이 다른 도시의 항구에서 구할 수 있는 경우도 있습니다. 다른 도시의 항구에서 제품을 직접 구매할 수 없으므로 항구에서 제품을 구매한 후 최종 소비재 제조업체에 재판매하는 소규모 현지 공장을 건설할 수 있습니다.
자체 중간재 공장을 건설했지만 현지 다운스트림 기업이 공장의 생산 능력을 흡수하지 못해 다른 도시에서 새로운 시장을 개척할 계획인 경우도 있습니다. 새로운 최종 소비재 공장을 새로운 시장의 가장자리에 건설해야 할까요, 아니면 중간 제품이 위치한 도시에 건설해야 할까요? 새 공장을 새로운 시장의 가장자리에 건설하는 경우 중간 제품을 현지에서 조달할 것인가, 아니면 도시 간 운임으로 생산 및 판매할 것인가?
중간 제품을 외부에서 조달할지 내부에서 조달할지에 대한 답은 간단합니다. 생산 공장이 있다면 가능한 한 많이 구입하세요. 비용이 생각보다 높지 않으므로 사료 가격의 상당 부분은 다른 공장의 이익이 됩니다. 하지만 새 공장의 위치는 배송비를 고려해야 합니다.
자본주의 2에는 도시 간 배송비 알고리즘에 두 가지 버그가 있습니다. 타이베이와 서울 사이의 거리는 24킬로미터에 불과하지만 타이베이의 동쪽에서 서쪽까지는 수백 킬로미터에 달합니다. 도시 간 거리는 실제 거리보다 훨씬 적고 도시 내 거리보다 훨씬 적습니다. 정말 놀랍습니다. 또 다른 버그는 차체와 엔진의 배송비가 전체 차량의 배송비보다 훨씬 높다는 것입니다.
또한 배송비는 부피와 무게가 아닌 제품 자체의 가치를 기준으로 책정됩니다. 따라서 원자재 운송비는 훨씬 저렴하고, 엔진 운송비는 수백 대의 엔진을 만들 수 있는 강철을 운송할 수 있습니다. 이 경우의 대응은 고부가가치 생산은 현지 시장에서 유지하고, 차체 엔진 이외의 원자재와 중간 제품은 특정 도시에서 생산할 수 있도록 하는 것입니다.
6. 시장 조사
이 게임은 시장 조사에서 직접 데이터를 제공하며, 제품 세부 정보에서 시장 점유율과 판매 요인을 직접 비교할 수 있습니다. 실제로 이런 종류의 데이터는 많은 돈을 지불하고 직접 조사하거나 AC Nielsen과 같은 회사에서 구입해야만 얻을 수 있습니다. AC 닐슨과 같은 유명 회사에서 제공하는 시장 데이터라도 실제 시장과는 거리가 있을 수 있습니다.
따라서 이 무료 리소스를 잘 활용하고 제품 세부 정보를 자주 확인하세요.