수준이 충분하지 않으면 읽기가 어렵습니다. 999명 이상 규모의 기업 관리자가 읽으면 가슴이 벅찬 느낌을 받을 것으로 예상됩니다. 하지만 이제 막 사업을 시작한 스패로우라는 친구는 규모가 작고 자리를 잡았음에도 불구하고 경영에 대한 고민이 많았습니다. 그래서 대기업의 기술을 활용하는 것 외에도 이제 막 시작한 경영, 특히 체인 사업의 일부를 공유하여 친구들에게 영감을 주고 싶었습니다.
경영 구조를 이해하는 방법
우리는 아직 단독 매장이지만 자영업자입니다. 어떻게 하면 확실히 수익을 낼 수 있을지, 단일 사업장을 어떻게 닫을지, 시장에 더 잘 맞도록 제품을 어떻게 업그레이드할지 등 매우 구체적인 요소에 대해 더 많이 생각하죠. 그러나 단일 매장을 두 개 운영하거나 체인을 개발하고자 할 때는 이러한 직접적인 가치 창출이라는 기본적인 측면뿐만 아니라 전체 기업 구조와 경영 간의 조율에 더 많은 생각을 집중해야 하며, 이는 피할 수 없는 과제입니다. 렌은 "모든 기업은 첫째도 경영, 둘째도 기술입니다. 일류 경영이 없으면 일류 기술도 저하되고, 일류 경영이 있으면 일류 기술도 향상됩니다."라고 말했습니다.
경영 아키텍처를 이해하는 방법은 다음 그림을 참조하세요.
매트릭스, 시스템, 프로세스, 사양입니다. 결국 운영의 역설과 모순을 해결하는 것입니다.
우수한 경영 인재는 분명 경영 효율을 높일 수 있지만, 사람은 자신의 정체성, 이해관계, 선호도, 감정을 없애기 어렵고 모든 일에 객관적이고 공정하며 현명하기란 불가능합니다. 관리 시스템은 개인을 넘어설 수 있습니다. 간단히 말해서 관리 시스템은 기업 규칙의 통합입니다.
이것이 항상 협상 테이블에 있는 상사가 있는 이유이고, 항상 여유로운 상사가 있는 이유입니다. 훌륭한 고위 경영진 시스템의 특징 중 하나는 비인격적이라는 점입니다. 상사가 협상 테이블에서 바쁘더라도 어떤 상사는 최종 고객을 마주하고 계약을 협상하거나 불만을 해결하고 어떤 상사는 업계 전문가의 교류와 시장 미디어 자금 조달을 마주하고 있습니다. 비즈니스 구조가 다르기 때문에 지식 배경과인지 편견의 상사 때문에 속성 포지셔닝의 상사도 다르기 때문에 기업의 발전 속도를 심각하게 저해합니다.
관리 구조를 설계하는 방법
사실, 기본 논리는 매우 간단하다는 것을 알 수 있으며, 배울 수있는 두 가지 측면이 있습니다.
첫 번째는 설계 방식입니다. 돈을 버는 방법부터 시작하여 일어날 모든 일을 나열한 다음 이벤트에 따라 사람을 설정하고 마지막으로 이러한 사람들 간의 협력을 설계합니다.
두 번째는 더 중요한 가치 사슬을 정리하는 것입니다. 가치 사슬은 기업이 가치를 창출하거나 수익을 창출하는 내부 메커니즘이기도 합니다. 가치 사슬은 다음 그림과 같이 업스트림과 다운스트림 가치 사슬을 연결하면서 조직 내에서 엔드 투 엔드 폐쇄 루프로 설계하는 것이 가장 좋습니다.
위 그림은 전통적인 비즈니스의 가치 사슬 설계를 보여주는 것으로, 단일 점포와 엔터프라이즈의 두 가지 수준을 사용하여 프랜차이즈 모델로 전환하는 비즈니스에도 동일하게 적용할 수 있습니다. 첫 번째 수준은 터미널 단일 매장에 완전히 적용할 수 있는 수준입니다. 각 매장에는 고유한 가치 사슬이 있습니다. 독립적으로 운영되는 개인이 수요 분석, 활동 계획, 재고 관리, 제품 생산, 단일 매장 마케팅 등을 할 수 있습니다. 동시에이 단일 상점은 프랜차이즈 기업 유사 생산 링크의 가치 사슬에있는 제품이기도합니다. 각 단일 매장은 제품 생산의 본부이며 단일 매장 수익성도 프랜차이즈 기업 제품 품질이라는 것을 이해할 수 있습니다. 현재 기업 가치 사슬은 다음과 같이 이해할 수 있습니다 :프랜차이즈 기업 제품 생산은이 제품 마케팅 및 홍보를 위해 단일 상점입니다. 프랜차이즈는 시장의 대상 고객이 프랜차이즈와 협력하고, 프랜차이즈 관계를 유지하고, 프랜차이즈의 요구를 분석하고, 단일 매장 업그레이드를 계획 할 수 있도록합니다. 따라서 프랜차이즈에 참여할 때는 단일 매장에서 생산하는 실제 제품의 장점뿐만 아니라 단일 매장을 주체로 한 다양한 운영의 장점에 초점을 맞춰야 합니다.
프랜차이즈 사업에는 두 가지 가치 사슬이 있는데, 흥미로운 점은 가치 사슬의 조직 시스템이 겹친다는 것입니다. 예를 들어 제품 개발, 마케팅, 공급망 관리 등의 시스템이 하나의 직영점을 지원하거나 다수의 가맹점 단말기를 지원할 수 있습니다. 이는 팀과 논리적인 서비스라는 두 개의 주체가 있는 경우입니다. 사실 직영점과 가맹점이 같은 자원을 필요로 하는 상황이라면, 두 주체의 지원 서비스를 완성하기 위해 팀원을 어떻게 조율할 것인가가 프랜차이즈 비즈니스에 대해 고민해야 할 부분입니다. 우리가 특정 단계로 발전하지 않았을 때이 문제는 분명하지 않습니다. 양적으로 고속 성장하는 경우 두 개의 주요 기관에 동시에 서비스를 제공하는 불합리한 조정 메커니즘은 치명적인 문제입니다. 기관의 늦은 지원 조정 메커니즘의 내용에서주의해야 할 사항과 피해야 할 문제를 친구들과 공유하겠습니다.
프로세스 시스템은 무엇인가요?
위의 두 가지 기본 논리를 기반으로 26 개의 1 차 아키텍처 프로세스를 분류하여 결국 견인, 부가가치, 요소, 지원 4 가지 주요 범주, 전략, 계획, 가치, 인적 자원, 자본, 기술, 정보, 재무, 기타 9 가지 하위 범주로 요약하면 다음 차트와 같이 제품 개발 및 고객 링크뿐만 아니라 가맹점 본사의 관점에서 단일 매장으로 해석 할 수도 있습니다. 연구개발과 가맹점 연계.
우리는 사업을 시작하면서 부가가치 활동에 대해 고민해왔지만, 처음부터 요소 카테고리와 부가가치를 같은 수준의 중요도로 고려했어야 했다는 점에 주목할 필요가 있습니다. 그리고 장기적으로는 요소 활동이 핵심 역량의 원천으로서 더 중요할 수 있습니다. 다시 말해, 우리가 사업을 시작할 때 이론적으로 돈을 버는 것만 생각하면 안 되고, 실제로 해야 합니다. 우리는 사람, 돈, 기술에 더 많은 관심을 기울여야 하며, 특히 오늘날과 같이 동질화가 심각하고 시장 점유율이 상대적으로 포화 상태이며 모든 부문에서 경쟁이 치열한 시장 상황에서는 이 세 가지를 어떻게 통합하고 경쟁 우위를 창출할 수 있는지에 대해 더 많은 관심을 기울여야 합니다.
대기업에는 많은 조직 구조가 있고, 중소기업의 기능은 기본적으로 변하지 않지만 유사한 항목을 통합했습니다. 예를 들어 견인 업무는 오너가, 부가가치 업무는 사업과 함께 오너가, 필수 업무는 오너의 아내를 지원하기 위해 아웃소싱을 하는 식입니다.
프로세스 시스템은 완료되었나요? 물론 아닙니다.
저자는 여러 개의 레벨 2 프로세스를 포함하여 26개의 레벨 1 프로세스와 레벨 3 프로세스를 포함한 레벨 2 프로세스를 가지고 있습니다. 나중에 자세히 살펴보고 친구들과 공유하겠습니다.
프로세스 체계가 정립되면 이 과정에서 요구 사항, 책임 등을 포함하는 조직에 맞는 직무를 설계하게 되는데, 이 부분은 나중에 자세히 공유하지 않겠습니다. 하지만 직무 설계 이후 조직 간 조율 메커니즘이 흥미로울 것입니다. 나중에 공유하여 친구들에게 영감을 주고 싶습니다.