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방수 기업은 7가지 채널 모델을 연구해야 합니다.

수년에 걸쳐 중국 기업의 채널 모델은 견고한 비즈니스 모델을 형성했습니다. 외자 기업이 중국에 진출하여 중국 시장의 규칙에 따라 플레이합니다. 현재 중국 기업의 채널 진입은 두 가지 극단적 인 상황에 처하는 경향이 있습니다. 제조업체는 전적으로 대리점에 의존하고, 지역 시장의 운영은 모두 대리점에 맡기고, 기업은 제품 및 광고 지원, 압력 결제 기능 만 제공하거나, 제조업체가 대리점과 직판 터미널을 완전히 버리거나 대리점이 물류 및 유통 및 자본 결제 기능을 맡도록하고 나머지 시장 기능은 기업이 완료하도록합니다. 두 가지 극단 모두 한계가 있습니다. 제조업체와 유통업체를 완전히 분리하고 이들을 동일한 마케팅 가치 사슬에 통합하지 못합니다. 진정으로 효율적이고 비용 효율적인 모델은 제조업체와 유통업체가 협력 관계에서 함께 일하는 '파트너십 모델'입니다. 소비재 제조업체의 경우 이 '파트너 채널 모델'에는 일반적으로 다음과 같은 다양한 모델이 있습니다.

I. '유통 제휴' 채널 모델

중국 시장에서는 와하하가 유통 제휴 모델을 대표하는 대표적인 기업입니다. 대표. 구체적인 구조: 와하하 본사 - 지방 지사 - 특수 1차 도매상 - 2차 도매상 - 3차 도매상 - 소매 단말기. 와하하가 만든 이 마케팅 네트워크의 주체는 와하하 회사의 모든 레벨, 2000개의 제조업체, 그리고 더 많은 2차 제조업체, 3차 제조업체 및 판매 단말기입니다.

이 모델에서 기업은 상품을 건너 뛰는 전통적인 사랑이 될 것이며, 두 번째 배치의 상인의 가격을 유통 업체로 제한하고 해당 권리와 지원을 제공함에 따라 유통 업체는 시장을 완전히 개발하고 유지하며 지역 시장 유통 및 방문 서비스를 수행하여 채널의 적용 밀도를 크게 높일 수있을뿐만 아니라 상품을 건너 뛰고 가격을 제한하려는 원래의 충동을 크게 줄이거 나 근절 할 수 있습니다.

다른 한편으로 기업은 유통업체를 순수 물류 유통업체에서 채널 서비스 제공업체로 전환하여 유통업체의 원래 유통, 팀 및 서비스 플랫폼을 최대한 활용합니다. 제조업체가 유통업체에 관리와 서비스를 수출한다는 전제하에 유통업체는 기존의 무작위 무서비스 유통 모델에서 유통업체의 영업사원이 정해진 일정에 따라 이동하는 투어 유통 서비스 모델로 조정됩니다. 각 정류장에서 그는 대리점에 들러 재고를 확인하고, 진열대를 정리하고, 포스터를 붙이는 등의 작업을 합니다. 그리고 기업은 세일즈맨을 파견하여 딜러를 교육하고 안내하며 기업의 통일된 업무 표준과 규범을 제시합니다.

국내 기업 유통 배당의 깊이가 한계에 도달하고 인건비가 급격히 상승함에 따라이 유통 컨소시엄 모델은 "유통 업체가 물류 및 유통을 부담하고 제조업체가 모든 시장 작업을 책임지는"모델에 비해 비용이 저렴하고 위험이 적으며 대다수의 국내 기업에 더 적합합니다.

두 번째는 '순환 1.5 배치' 채널 모델입니다.

순환 시장의 장점은 불규칙하고 자유로운 순환, 관리 제한을 받지 않고 유연하고 작은 이익과 높은 매출, 더 많은 품종, 편리한 유통, 강한 방사능입니다. 유통 시장은 공식적인 관계를 느슨하게하고, 고정 네트워크와 고객이 없으며, 고객을 유치하는 주요 수단으로서의 가격 우위, 서로 가격을 압박하기 쉽고 고객을 잡기 위해 저렴한 가격, 서비스 의식이 깊지 않고 "앉아있는 사업"만 할 수 있습니다.

유통 시장의 두 번째 배치는 본질적으로 "브랜드 킬러"입니다. 따라서 "1.5 배치에 대한 두 번째 배치 변경"은 두 번째 교섭의 문제를 해결하는 주요 모드입니다.

"1.5 배치"는 기존의 두 배치도 아니고 한 배치도 아니고 한 배치와 두 배치의 유통 업체 사이입니다. 한 배치에서 상품을 가져갔기 때문에 두 번째 배치라고 합니다. 제조업체는 한 배치를 제공한다는 정책을 어기고 두 번째 배치를 제공했습니다.

이런 식으로 원래 두 개의 배치는 명목상으로는 두 개의 배치이지만 실제로는 하나의 배치가 된 것입니다. 명목상 두 번째 배치는 첫 번째 배치에서 상품을 가져오고, 판매 가격과 정책은 첫 번째 배치에 의해 결정되며, 두 번째 배치는 여전히 두 번째 배치입니다. 그러나 그는 두 번째 배치를 잠그기 위해 두 번째 배치의 우대보다 높은 도매상과 대리점 사이의 딜러의 대우를 즐깁니다. 제조업체는 첫 번째 딜러에게 특정 할인 또는 보조금을 제공합니다.

실제로 제조업체는 두 번째 배치를 일괄적으로 관리해야 하므로 영업 사원은 첫 번째 배치에 집중하는 것에서 두 번째 배치가 시장을 할 수 있도록 돕는 것으로 초점을 전환해야 합니다. 1.5 배치를 묶는 것 외에도 유통 시장을 할뿐만 아니라 단말기 판매 및 회수를 강조하려면 핵심 단말기를 잘 수행하십시오.

셋째, '제조사 협력 마케팅' 채널 모델

'제조사 협력 마케팅' 모델은 제조사와 유통사 간의 자원을 통합하여 딜러가 시장과 자원에서 홀로 싸우는 상황을 변화시킵니다. 제조업체는 대리점의 시장 운영에 참여하고, 대리점은 제조업체의 도움을 받아 시장을 수행합니다.

이 모델의 기본 운영 경로는 대부분의 딜러의 마케팅 관리 수준이 상대적으로 약하기 때문에 제조업체는 딜러를 파트너로 삼고 회사의 "사무실"의 연장이며 제조업체는 제조업체 대표를 딜러의 부사장으로 파견하여 마케팅 계획을 개발하고 시장 관리를 돕고 딜러 팀을위한 전문 교육을 제공하고 딜러 팀을위한 전문 교육을 제공합니다. 시장, 딜러 팀에 대한 전문 교육을 제공하여 딜러가 비즈니스 프로세스를 재정립할 수 있도록 지원하는 한편, 딜러가 제조업체의 마케팅 전략 개발에 참여할 수 있도록 합니다.

넷째, "합자 지역 판매 회사"채널 모드

1997 년부터 Gree는 핵심 판매 시스템의 핵심으로 대형 딜러를 구축하고이를 기반으로 "합자 지역 판매 회사"모델을 제시했습니다. 모델.

그리의 지방 판매 지점의 운영은 그리와 각 성의 여러 대형 딜러가 합작 회사를 설립하고 각 성에서 가장 강력한 딜러 중 몇 개를 선정하여 지분 참여로 판매 회사를 설립하여 시장을 개발 및 유지하는 것입니다. Gree는 브랜드 및 기타 무형 자산을 주식에 편입하여 소수 지분을 차지합니다(이후 Gree는 지분을 늘려 판매 지점에 대한 통제력을 강화합니다). 판매 회사는 완전히 독립적인 운영권을 가집니다.

판매 회사는 실제로 지방에서 Gree 에어컨의 총 대리점과 동일하며 독점 유통 시스템이 구현됩니다. 각 성의 2 차 시장에서 Gree는 선택적 유통을 채택합니다. 현 및 시 지역에서는 몇 개의 강력한 가전 제품 딜러 (Gree는 대리점이라고 함)를 도매 업체로 선정하고 몇 개의 딜러 (Gree는 지정 딜러라고 함)를 소매 단말기로 선정합니다.

구체적인 채널 구분을 보면, 전국적인 브랜드 커뮤니케이션 및 판촉 활동은 Gree 본사가 담당하고, 각 성의 브랜드 커뮤니케이션 및 판촉 활동은 각 성의 성 영업 지사가 담당합니다. 성 영업 지점이 브랜드 커뮤니케이션 및 판촉 활동에서 발생한 비용은 가격으로 환산하여 구매 가격에서 공제하거나 Gree 본사에 상환 할 수 있습니다. 모든 유통 업무는 가격 및 채널 관리 권한이 있는 지방 영업 지점에서 실행 및 완료합니다. Gree 영업 지점은 물류, 현금 흐름 및 정보 흐름 관리를 담당합니다.

다섯째, "유통" 채널 모드

이 판매 모델은 마케팅 네트워크 채널 통합 프로그램을 사용하여 판매 채널을 최적화하고 딜러를 유통 업체로 전환하여 과학적 유통 모델의 "1 단계 제어, 2 단계 유통, 서비스 터미널"을 구현합니다.

가도 바오는 전국에 총판 시스템을 구현하여 전국 시장을 6 개 지역으로 나누고 각 지역마다 총판이있는 총판 시스템을 구현했습니다. 그리고 총판은 전문 유통 능력을 갖춘 대리점이나 판매점을 육성합니다. 카두포는 이들을 우체부라고 부르는데, 이들은 물류와 운송만 담당하고 입점비, 단말기 유지보수비 등 기타 비용은 카두포가 부담합니다. 한편, 단말기 아울렛, 단말기 POP, 단말기 애니메이션 개발 및 유지보수 등 단말기 유지보수 작업은 카도바오의 지상군에서 담당합니다.

가도바오의 채널 수준에서 보면 딜러든 총판이든 물류와 자본 흐름의 임무만 수행합니다. 한편으로 가도 바오는 "공중 폭격"을 통해 압도적 인 광고를 많이하고 다른 한편으로는 소위 "사람들의 바다 전술"을 구현하여 모든 시장과 터미널 네트워크를 전국에 침투합니다. 이러한 지상과 공중의 통합 전략은 Gadobao의 성공의 열쇠입니다.

여섯째, '직접 마케팅' 채널 모드

소위 직접 마케팅은 일반적으로 기업이 도시 시장 터미널의 판매와 관리에 직접 개입하고 통제하여 불필요한 채널 순환 링크의 중간을 생략하는 것입니다. 터미널에 대한 통제와 관리를 강화함으로써 매출 극대화라는 궁극적인 목표를 달성할 수 있습니다.

코카콜라 컴퍼니는 직접 판매로 유명합니다. 중국 시장의 주요 지역에서 직접 판매 모델을 채택하고 있습니다.

코카콜라는 채널 유형을 22가지로 분류합니다. 하지만 코카콜라의 채널 시스템을 요약하면 KA 채널, 직판 채널, 도매 채널, 101 채널의 네 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

코카콜라의 주요 거래처 부서에서 직접 판매를 담당하는 KA 채널과 코카콜라가 직접 운영하는 케이터링 채널, 학교 채널, 관광지 등 직판 채널 시스템으로 나눌 수 있습니다.

코카콜라는 2000년부터 단말기 소매시장을 대상으로 101 프로젝트를 시작했으며, 영업부서는 101 채널과 도매 채널의 운영을 담당하고 있으며, 101 채널과 도매 채널의 차이점은 코카콜라 영업사원이 101 고객 산하 단말기는 직접 통제할 수 있지만 도매 채널 산하 단말기 네트워크는 통제하지 못한다는 점이다.

코카콜라가 단말기를 직접 통제하는 채널 모델은 지역 집중 재배에서 채널 집중 재배로 진화한 것으로 나타났습니다. 지역 집중 재배의 구현에는 코카콜라의 국제화 전략이 포함될 수밖에 없는데, 이는 코카콜라가 국제화 과정에서 채택한 특수 비즈니스 모델입니다. 소위 특수 비즈니스 모델은 특정 지역의 현지 보틀러와 파트너가되어 일련의 코카콜라 제품을 생산 및 판매하는 동시에 코카콜라 브랜드의 유지 및 개발을 지원하는 것입니다.

2012년 말까지 코카콜라는 중국 본토에서 40개 이상의 지역 보틀러를 개발하여 각 지역의 판매 및 브랜드 유지 관리를 담당했습니다.

코카콜라의 접근 방식은 전국의 보틀링 공장을 지역 센터로 삼아 일정 지역 범위를 운영 반경으로 삼고 지역 집중 육성을 실시하는 것입니다.

채널 세분화라고도 불리는 소위 채널 집중 경작은 단순히 채널을 세분화하는 것을 의미하며, 다른 판매원이 다른 채널을 담당하는 것, 즉 대형 마트 이외의 채널을 소형 상점, 도매상, 미니 슈퍼마켓, 요식업, 사이버 카페, 공장, 학교, 군대, 제약 등의 유형으로 세분화하고 다른 판매원이 한 두 채널을 담당하는 것을 의미합니다. 업무 범위는 지역이 아니라 채널 유형에 따라 나뉩니다.

일곱째, "제휴 사업" 채널 모드

소위 "제휴 사업" 채널 모드, 즉 제조업체와 유통 업체가 공동으로 유통 업체의 위치에 공장을 설립하여 제조업체의 제품 판매에 대한 유통 업체의 단일 역할을 변경하는 대신 대리점 OEM 생산을 위해 제조업체의 브랜드를 사용할 권리를 구매하고, 양측 * * * * 자금, * * * * 공동 관리, 제조업체는 제조업체 * * * * 제품 판매와 함께 포용합니다. 위험 * * * 부담, 모든 혜택.

이 채널 모델은 현지에서 제품이 어느 정도 성숙된 브랜드, 특히 현지에서 이미 대형 단일 제품 브랜드인 브랜드에 적합하며, 시장과 주변 시장 용량은 루저우 라오자오 유한공사의 화북 생산 기지 프로젝트와 같은 공장을 지원하기에 충분해야 합니다.