2015년 전체 실적을 보면 화웨이는 글로벌 시장에서 트렌드를 거스를 수 있었던 몇 안 되는 기업 중 하나라고 할 수 있습니다. 글로벌 휴대폰 시장이 전반적으로 약세를 보이기 시작한 작년에 화웨이 단말기는 1년에 두 번씩 보너스를 지급하는 등 큰 발전을 이루었습니다. 화웨이 시스템 내에서도 화웨이 BG의 이런 대우에 다른 부서의 얼굴이 붉어졌습니다. 화웨이가 높은 급여 정책을 추구한다는 소문은 오래 전부터 있었지만 화웨이 직원들이 실제로 얼마나 많은 급여를 받을 수 있는지 알고 있습니까?
화웨이는 "기꺼이 돈을 쓰고", 더 중요한 것은 "돈을 공유하는 방법을 알고", "고정 후 고정 급여, 쉬운 후 쉬운 급여", 즉 포스트 고정 급여에 따라 일련의 "고정 후 고정 급여"를 설계했습니다.
중요한 것은 화웨이의 직원들은 주로 급여가 아니라 보너스와 배당금을 받는다는 점입니다. 화웨이에는 '작은 깡통 3년, 큰 깡통 5년'이라는 수입을 잘 설명하는 속담이 있습니다. 화웨이에 입사한 후 3년은 대부분 임금에 의존한다는 뜻입니다. 3년이 지나면 보너스가 점차 커지고, 5년이 지나면 배당금이 점차 커집니다. 따라서 화웨이 직원에게 임금은 용돈, 높은 상여금, 끔찍한 배당금 + 감사가 큰 머리입니다. 화웨이 직원은 연간 만 명이 넘는다고 합니다.
직원들은 연간 수백만 달러의 수입을 어디서 얻나요?
2012년 화웨이는 개혁을 심화하기 시작했고 화웨이식 아메바 비즈니스 모델을 도입하기로 결정했습니다. 아메바는 대기업을 소규모 기업으로 전환하고 직원들의 잠재력을 완전히 발휘할 수 있는 체계적인 관리 메커니즘입니다. 아메바 비즈니스 모델을 통해 화웨이는 진정으로 "몸은 외부에 있고 군사 질서는 영향을 받지 않는" 적극적인 의사 결정권을 가지며, 백 오피스는 본사에서 분리되어 각 전투의 최전선에서 자원과 지원 시설을 제공하는 지원 역할이 될 뿐만 아니라 군대가 계속해서 도시를 공격하고 영토를 정복할 수 있도록 뛰어난 전투력을 발휘할 수 있습니다.
전체적 직원 주인의식의 문화적 DNA 확립.
전체적 직원 주인의식은 화웨이 문화의 DNA이며, 화웨이가 지식 기반 직원을 관리하는 핵심 수단입니다.
화웨이는 런이 설립한 개인 회사이지만 런은 주식의 1.4%만 보유하고 있고 나머지 98.6%는 직원들이 보유하고 있습니다. 화웨이의 보수는 주로 급여, 보너스, 배당금의 세 가지로 구성되며, 해외 주재원의 경우 주재원 수당 + 고난이도 수당도 있습니다. 화웨이의 높은 급여 정책과 '주식' 정책은 직원들에게 큰 '주인의식'을 부여합니다. 회사가 성장할 때는 회사의 발전으로 인한 배당금을 함께 누릴 수 있고, 회사가 어려울 때는 어려움을 극복하고 회사가 같은 배를 타도록 도울 수 있습니다. 그렇기 때문에 화웨이는 모두가 상사이기 때문에 큰 변화가 일어날 때 항상 침착합니다.
권한 위임과 작전 '철의 삼각형' 단위의 형성.
지속적으로 성장하는 시장에 직면하여 전선은 끊임없이 확장되고 있었습니다. 화웨이의 관리자들은 이 까다로운 문제를 신속하게 해결하지 못하면 최전선에서 더 많은 의사 결정권을 가져야 하고, 그러면 화웨이가 자원을 동원할 시간이 점점 줄어들 것이라는 사실을 깨달았습니다. 조직을 간소화하고, 직원을 줄이고, 백엔드에서 프로세스를 간소화하는 단순하고 전통적인 솔루션으로는 문제를 근본적으로 해결하지 못했습니다. 이 시점에서 계정 관리자, 솔루션 전문가, 배송 전문가로 구성된 프로젝트 중심의 '철의 삼각지대' 운영 부서가 만들어졌습니다. 화웨이의 목표는 조직 변화를 통해 대규모 기업 관리 구조를 활성화하는 것이었습니다. 이후 몇 년 동안 화웨이는 기능 중심에서 프로젝트 중심의 운영 메커니즘으로 전환하는 데 박차를 가했습니다. 이러한 극적인 변화는 화웨이의 수천만 명의 전투 팀을 활성화했습니다.
기업과 직원의 성장을 달성하여 행복한 기업 만들기.
기업과 직원의 성장을 실현하고 행복한 기업을 구축하는 것이 아메바 비즈니스 모델의 궁극적인 목표이며, 화웨이는 이를 달성했습니다. 화웨이는 관련 정책을 최적화하고, 더 나은 기업 문화를 조성하며, 우수한 직원들이 오랫동안 화웨이와 함께 일할 수 있도록 장려합니다. 우수한 직원을 채용합니다. 나이, 국적, 성별, 문화적 배경에 관계없이 화웨이는 자신의 재능을 충분히 개발하고 회사와 함께 성장하고 성공할 수 있는 기회를 제공합니다. 경영진의 인간화를 개선하고, 직원을 존중하고 신뢰하며, 화웨이와 함께 성장하도록 장려합니다.
화웨이의 '고객을 향한 철의 삼각 사업부', 풀뿌리에게 더 많은 권리를 부여하고, 보수 체계 개혁, 모든 간부와 직원들의 활성화, 직원들의 주식 일반 소유, 모두의 상사 개혁 등은 아메바 그룹의 분업, 자체 사업 계획 개발, 독립 회계, 지속적인 독립 성장 등 아메바 운영 모델과 많은 유사점을 가지고 있습니다. 독립 회계, 지속적인 독립 성장, 각 직원이 주인공이되도록 모든 직원이 운영에 참여합니다. 오늘날 호황을 누리고있는 화웨이는 기업 경영 모델과 분리 될 수 없으며 혁신적인 경영 모델도 기업 개혁에 필요한 길이라는 것을 인정해야합니다. 앞으로 더 나은 화웨이를 기대합시다.