호텔 관리 세부 사항 및 표준화 관리 < P > 하나의 관리 모델을 계속 진행하여 A 기업에서 B 기업으로 복제할 수 있으려면 표준화를 달성해야 합니다. 표준화는 일조일석의 일이 아니라, 일반적으로 세 단계를 거쳐야 한다: 1 단계: 명확하다. 관리 규칙의 유무를 해결하다. 2 단계: 정확합니다. 일자리와 절차에 대한 표현은 가능한 정확하며 부하 직원에게 애매함을 주어서는 안 된다. ISO9 에는 네가 말한 것을 쓰고, 네가 한 일을 말하고, 네가 쓴 것을 하는 매우 핵심 사상이 있다. 쓰고, 말하고, 하는 것은 완전히 일치해야 한다. 따라서 프로세스와 직무 규범에 대한 묘사는 반드시 정확해야 한다. 3 단계: 정확함. 세밀한 관리는 규칙의 정확성과 가능한 한 데이터화를 의미합니다. 관리 계층의 구분 관리 과정은 바로 프로세스가 직위를 가로지르는 과정이다. 각 부서에는 여러 단계의 행동이 있는데, 한 가지 일은 프로세스를 통해 다른 부서의 다른 직위를 가로지르는 것이 관리의 정상적인 상태이다. 관리는 1 단계: 기층 관리자라는 여러 단계로 나뉩니다. 주요 업무는 중층과 상급 관리자가 정상적인 관리 상태를 이해하고 기층의 직접 자료를 이해할 수 있도록 심도 있게 조사하는 것이다. 두 번째 수준: 중간 관리자. 각 중간 관리자는 특정 분야의 전문가이며, 주요 업무는 전문적인 관점에서 심도 있는 조사 데이터를 분석하는 것입니다. 세 번째 수준: 고위 관리자. 고위층이 해야 할 일은 중심을 분명히 하고, 중급 전문가 분석을 바탕으로 어떤 것이 가까운 단계 관리의 핵심이며, 즉 의사결정을 하는 것이다. 중심을 분명히 한 후 고위 경영진의 업무는 전체 팀이 규칙에 따라 할 수 있도록 규칙을 정하는 것이다. 중급 간부는 고위층이 제정한 규칙에 대해 세분화하고 분해하여 규칙 전문화를 달성한다. 예를 들어, 고위층은 회사의 자금 구조를 조정하고, 펀드의 투자에 적당히 참여하고, 이 방향만 정하면 자본 구조 조정 방법, 펀드 투자 방법에 대해, 재무를 분담하는 관리자가 고려해야 할 일이어야 한다. 그들이 상세한 조작 방안을 내놓고 상급 의사결정권자의 승인을 받아야 한다. 기층이 해야 할 일은 직원 육성을 하고 관리 규칙을 직원의 행동 습관으로 바꾸는 것이다. 따라서, 관리 수준은 고등학교 기초의 세 가지 측면을 통해 실시할 수 있다. 경영진의 구분은 관리의 리듬을 파악하는 데 중요한 역할을 하며, 고위 경영진을 일상의 자질구레한 일에서 해방시키는 것도 시간 관리의 첫 번째 원칙인 일자리 포지셔닝 원칙이다. 각 관리자는 자신의 직무에 대한 구체적인 책임을 명확히 해야 하며, 업무에서 다음과 같은 점을 분명히 해야 한다. 첫째, 발견점 문제, 면면 해결 추구. 관리자는 유형적인 문제에 집중해야 한다. 가끔 직원들이 지각하는 것은 큰 문제가 아니다. 부하 직원이 여러 번 지각하는 것을 발견하면 그가 감정을 느끼고 있는지, 생각이 있는지 고려해야 한다. 많은 직원들이 지각하고 지각한 면이 3% 에 달한다면, 이는 관리가 허술하다는 것을 보여준다. 즉, 점 문제에서 면 문제로 올라간 것이다. 둘째, 문제는 직위에 있고 답은 절차에 숨어 있다. 관리 문제는 종종 사람에게 반응하지만, 문제의 근본 원인은 종종 프로세스에서 나온다. 절차가 불분명하고 완벽하지 못하여, 직위의 직원들은 이 일을 어떻게 해야 할지 잘 알지 못하여 실수가 생기기 쉽다. 중유의 유정은 쓰촨 개현에서 분출을 당한 적이 있는데, 많은 사람들이 기층 일선에 있는 사람들을 탓하는데, 당연히 일정한 책임이 있지만, 더 중요한 책임은 그들의 상사이다. 현장에서 일하는 많은 프로세스 설계에는 문제가 있습니다. 많은 관리 문제는 한 사람의 문제, 한 점의 문제, 사실 전체 관리의 규범 문제, 프로세스 설계의 문제로 보입니다. < P > 3 위, 직무가 프로세스를 가로막는 것은 조작의 교육 부재로 인한 것이다. 절차가 있지만 직원들이 절차에 따라 하지 않는 것도 간부의 책임이다. 교육이 제대로 되지 않기 때문이다. 자격을 갖춘 근로자는 성장하는 과정을 필요로 하고, 과정은 더욱 상세하게 진행되며, 엄격한 훈련이 부족하면 숙련된 운영자가 될 수 없고, 관리도 제대로 되지 못한다. 관리자의 책임은 팀을 규범적으로 일을 하게 하는 것이다. 유형 문제 사고, 프로세스 설계 및 프로세스 교육에 중점을 두는 것이 관리의 논리입니다. 넷째, 프로세스의 구현은 일련의 도구와 수단을 이용해야 한다. 많은 문제의 해결은 결국 구체적인 관리 도구에 달려 있다. 유럽과 미국의 택시는 외외 차량을 많이 관리해야 하는데, 그들의 관리 방법은 매우 과학적이며, 각 차에는 출발 시간, 주차 시간, 시동정지 시간, 킬로미터 수, 연료 소비 등의 세부 사항을 자동으로 기록하는 카드가 설치되어 있다. 차가 일정 기간 동안 몇 킬로미터를 달렸는지, 차가 막히는지, 과속을 했는지, 매 순간마다 임원의 관심 범위 내에 있다. 이 기술들은 운전자들을 밖에서도 엄밀한 감시 속에 있게 한다. 다섯째, 감독 및 권한 부여 병렬. 감독은 관리에서 매우 중요한 부분이며, 신뢰만 강조하고 감독과 통제를 강조하지 않으면 반드시 문제가 생길 수 있다. 관리자가 감독을 받는 것은 관리의 요구이고, 감독은 일종의 보호이자 사랑이기 때문에 문제가 생기기 쉽지 않다. 세부적인 의식은 배양해야 한다. 세부적인 사고 훈련은 관리자가 부하 직원의 세부 의식을 효과적으로 키우는 데 도움이 될 수 있다. 첫째, 목록 훈련을 한다. 매일의 업무 목록을 만드는 법을 배우는 것이 세부적인 사고를 기르는 첫 번째 방법이다. 반복적이고 엄격한 훈련을 통해 천천히 비교적 엄밀한 습관을 길렀다. 둘째, 명확한 노드. 노드는 직위와 직위 사이, 부서와 부서 사이, 기업 내부와 사회의 연결이다. 일의 과정에는 입력과 출력이 모두 있는데, 관리에서 가장 문제가 되는 것은 입력과 출력의 연결 부분이기 때문에 일련의 수단을 통해 직원들이 노드 문제에 집중하도록 훈련시켜야 한다. 기업이 실시하는 훈련에서, 일반적으로 세 가지 방법, 즉 1, 약속제를 제창한다. 부하 직원에게 임무를 배치하고, 가능한 한 청구서에 서명하는 방식으로 책임감과 연결성의 정확성을 강화한다. 둘째, 일정. 몇몇 사람들은 모든 사람이 구체적인 시간, 장소, 비용, 책임자, 검수 기준 등을 알 수 있도록 일정을 정해야 한다. 이렇게 하면 사람들 사이의 연결성이 더욱 엄격해질 수 있다. 셋째, 구두로 복창하다. 일부 간단한 명령과 지시가 반드시 쪽지를 쓰는 것은 아니며, 부하들에게 구두로 복창하는 습관을 들여 지침의 오차를 방지하게 한다. 셋째, 생각을 바꾸다. 부하, 고객을 위해 많이 고려하는데, 서비스 대상을 위해 문제를 생각하는 습관을 들이면 디테일의식이 자연히 생긴다. 넷째, 타이밍, 고정 소수점 한 가지 일을 한다. 오랫동안 이렇게 하면 사유가 매우 치밀할 것이다.