금광을 읽은 후

작품을 읽고 나면 마음속에 많은 생각이 드실 거라 생각하는데, 이때 가장 중요한 느낌을 어찌 빼놓을 수 있겠습니까! 어쩌면 당신은 지금 아무것도 모를 수도 있습니다. 여기 제가 당신을 위해 수집한 샘플 에세이가 있습니다(선택된 5개의 에세이). Gold Mine 1을 읽은 후

모든 사람에게 프레디의 책을 추천합니다. 볼과 마이크. 볼레와 그의 아들이 쓴 책 '금광'. 린 경영에 대한 아주 좋은 입문서입니다. 린 경영의 개념을 소설 형식으로 설명하고 있으며, "고객에게 가까이, 직원을 잘 대우하고, 비용을 낮추고, 무결점"이라는 린 문화를 충분히 보여줍니다. 이 책을 읽고 나면, 당신은 많은 것을 얻을 것이다!

'금광'이라는 책을 읽으면서 가치 없는 작업은 모두 낭비라는 핵심 생각 중 하나가 린 생산에 대해 더 깊이 이해하게 됐다. 효율적이기를 원한다면 낭비를 줄이고, 제거할 수 있는 "불필요한 것"을 모두 제거하고, 가치를 극대화해야 합니다.

업무를 진행하면서 예전에는 특별 품질검사를 할 때 주로 통화 이유를 토대로 녹음을 추출하거나, 단순히 지능형 모델을 구축해 녹음을 추출했다는 사실을 발견했습니다. 쓸모없는 녹음의 경우, 운영자가 통화 이유를 클릭하지 않거나 실수로 클릭할 수 있으며, 이로 인해 추출된 쓸모없는 샘플이 발생할 수 있습니다. 녹음은 시스템 리소스를 낭비할 뿐만 아니라 품질 검사원의 검토 작업 시간도 낭비하므로 이러한 불필요한 작업을 최대한 방지하기 위해 현재 방법을 개선하고 호출 이유를 지능형 모델과 결합했습니다.

먼저 통화 이유에 따라 필요한 녹음을 필터링한 다음 일일 품질 점검 중에 수집된 유용한 자료를 사용하여 추출된 녹음을 이중 선별하여 시스템 전사를 저장합니다. 검토를 위한 품질 검사원의 근무 시간을 줄이고 특수 품질 검사 샘플의 정확성을 향상시킵니다.

생활의 여러 곳에서 린 경영을 통해 불필요한 낭비를 줄일 수 있습니다. 집 앞발코니와 뒷발코니가 2개 있습니다. 세탁기는 뒷발코니에 있지만 옷을 말리는 가장 좋은 장소는 햇빛이 많이 들어오는 앞발코니입니다. 개선을 통해 세탁기를 전면 발코니로 옮기면 이러한 낭비를 방지하고 효율성을 높이며 불필요한 문제를 줄일 수 있습니다.

'금광'을 읽으면서 린(Lean)이란 '최고는 없고 더 나은 것만이 있다'는 뜻이라는 것을 깨달았습니다. 지속적인 개선을 통해서만 우리는 우수성을 위해 지속적으로 노력하고 더 나은 것을 추구할 수 있습니다! 금광2를 읽은 소감

『금광』은 공장이 폐업이 임박한 위기에서 성공적인 운영으로 전환하기 위해 어떻게 공장이 린(Lean) 개념과 방법을 사용하는지를 주로 이야기한다. '모든 것은 사람에게 달려 있다'는 말이 있듯이 성공도 사람에게 달려 있다. 이 책은 인간의 문제에 초점을 맞춰 기업의 리더가 본사와 대외적인 정치적 문제를 다루는 한편, 관리자들이 공장과 기업을 위해 함께 일할 수 있도록 통제하고 훈련시키는 방법을 설명합니다. 개인적인 발전.

린 관리자를 양성하는 것은 쉽지 않습니다. 책 속 주인공 워드가 그 예입니다. 기업의 최고 리더는 먼저 사람을 알아보고 경험을 쌓을 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 기업의 가장 좋은 전략은 PDCA(Plan-Plan-Plan-Plan- 실행-점검) - 지속적인 개선을 위해 노력하는 과학적인 학습 및 검토 방법을 처리합니다. 저자의 견해 중 상당수는 미래의 행동과 자기 성찰을 위한 참고 자료로서 다양한 업계와 직위에 있는 우리가 숙고해 볼 가치가 있습니다. 우선, 창청회사 품질보증부서의 품질관리자로서 처음에는 보고서를 작성하고 리더들에게 업무를 보고하는 것이 내 일이라고 좁게 생각했는데, 『금광II』를 읽고 나니 국민으로서 그런 생각이 들었습니다. 품질보증부서의 담당자가 현장에 직접 방문해야 제품의 근본적인 문제점을 현장에서 가장 현실적으로 반영할 수 있습니다.

처음에 금마인2를 보고 그 안에 담긴 한 문장에 영향을 받아서 TPOS 프로젝트 팀에 합류하게 되었습니다. 나는 이 아이디어에 관심을 가지게 되었고, 오늘 이 책을 다시 읽으면서 린에 대한 새로운 이해를 갖게 되었다. 린(Lean)은 단순한 프로젝트나 개선이 아니라 모든 직원의 자기 훈련과 자기 급진화의 개념이자 개념입니다. 프로젝트는 단순히 특정 하위 프로젝트나 특정 사항을 해결하는 것이 아니라 이러한 사항을 해결함으로써 모든 직원의 열정과 자기 인식을 자극하고 회사 전체에 린 사고를 확산시킬 수 있습니다. 게다가 책에서 강조한 현장에 가는 것은 사실 문제 개선의 핵심인데, 제가 보기엔 현장에 가는 것은 단순히 워크숍의 최전선에 가는 것이 아니라 주로 어떤 문제를 해결하기 위해 가는 것입니다. , 당신은 문제가 발생한 곳으로 가서 원인을 찾기 위해 연구하고 관찰해야 합니다. 문제를 해결하려면 실제적인 방법으로 해결해야 합니다. .

동시에 린을 잘 하려면 고객지향적인 사고도 중요하다. 생산 과정에서 항상 고객을 고려해야 생산 과정에서 다양한 문제를 발견하고 점차적으로 개선해 보세요. 오직 이런 방법으로만 우리가 종종 무시했던 문제를 드러낼 수 있습니다. 최근 진단 보고서 작업과 더불어 금광에서 몇 가지 통찰력도 얻었습니다. 데이터는 진실되고 신뢰할 수 있어야 하며 현실에서 나온 것이어야 합니다. 린 프로젝트는 실제로 문제를 해결하는 것입니다. 개선은 직접 현장에 가서 관찰하고, 일선 직원의 의견을 듣고, 생산반장과 더 많이 소통하고, 실제 상황에 따라 판단하는 방식으로 이루어져야 합니다. 자신의 데이터뿐만 아니라 분대장의 실제 경험도 믿으십시오. 이 두 가지를 결합하여 문제를 살펴볼 필요가 있습니다.

다음 작품에서는 워드의 능력을 스스로 배우고 발전시키며, 내 생각의 부족한 점을 끊임없이 보완하고, 린 개선(Lean Improvement)을 마음속에 개념으로 담아 지속적으로 키워 나가야 할 것 같다. 금광4를 읽고 느낀 점

'금광'이라는 책은 정말 좋은 책이다. 부도 위기에 처했던 기업이 일련의 린 경영을 통해 흑자 전환하는 과정을 그린다. 이 책을 읽으면 마치 영화를 보는 듯한 느낌이 들어서 이해하기 쉽고 인상적이었습니다.

책에는 오너가 어떻게 운영하고 개선하는지, 그리고 방대한 양의 데이터와 공식, 차트 분석 등이 자세히 설명되어 있다. 읽고 나면 나 역시 이번 개혁에 직접 참여했다는 느낌이 든다. 린 경영이란 무엇입니까? 린 경영은 린 생산에서 비롯됩니다. 직설적으로 말하면 기업은 지속적인 개선을 통해 인력, 장비, 자금, 자재, 시간, 공간 등 최소한의 자원 투자로 최대한 많은 가치를 창출하고 고객에게 새로운 제품과 적시 서비스를 제공할 수 있습니다. 전체적인 목적은 낭비를 줄이고 이익을 늘리는 것입니다. 우리 회사를 돌이켜보면 China Tobacco Mody는 항상 5S를 실천하고 합리화한 제안을 계속해 왔으며, 지속적인 개선도 낭비를 줄이고 이익을 늘리는 것 아니었나요? 책에서 말하는 내용과 정말 일치합니다. 여기에 언급된 폐기물은 소모품 낭비를 의미할 뿐만 아니라 다음을 포함합니다: 결함이 있는 제품을 생산하거나 만족스럽지 못한 서비스를 제공하는 낭비; 기다림, 불필요한 이동의 낭비, 고객에게 필요하지 않은 서비스와 제품을 제공하는 과정의 낭비. 이러한 낭비현상을 없애기 위한 노력은 린경영의 가장 중요한 내용입니다. 이 책은 이러한 낭비 현상을 없애기 위해 어떻게 운영하고 관리해야 하는지 알려준다. 예를 들어, 책 3장에서는 생산 '탁트타임(takt time)'에 대해 이야기하는데, 이는 일정 시간 내 총 유효 생산 시간과 고객 수요량의 비율을 말한다.

그 기능은 생산을 규제 및 통제하고 낭비와 불연속적인 분할 공급을 방지하는 것입니다. 리듬과 생산 주기에 대한 비교 분석을 통해 개선이 필요한 링크를 명확히 할 수 있으므로 조정을 위한 목표 조치를 취할 수 있습니다. 예를 들어, 생산 주기가 생산 주기보다 클 경우 이에 상응하는 초과 생산 능력이 발생하며, 실제 생산 능력에 따라 생산을 조정하면 과잉 생산이 발생하여 중간 제품의 잔고가 많아져 다음과 같은 문제가 발생합니다. 재고 비용 상승과 엄격한 사이트 사용으로 인해 발생합니다. 생산 리듬에 따라 생산을 배치하면 장비가 유휴 상태가 되고 노동력이 대기하게 되어 생산 능력이 낭비됩니다.

생산 주기보다 생산 리듬이 작을 경우 생산 능력이 생산 수요를 충족할 수 없으며, 이때 초과 근무, 사전 생산 준비, 분할 저장 증가 등의 문제가 발생하게 됩니다. 따라서 생산주기가 생산주기보다 길거나 짧으면 생산에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 제4장의 "표준화 작업"은 당사의 ISO 규격과 동일한 목적을 가지고 있으며, 작업 절차, 작업 방법, 작업 조건 등을 규정 및 시행하여 이를 표준화하고, 균일한 품질과 사양에 맞는 제품을 생산하며, 생산 변동을 줄이는 것입니다. , 제품 인증률을 향상시킵니다. 또한, 7장에서 언급한 "칸반 시스템"은 당사의 KPI 칸반, 유지보수 프로젝트 칸반 및 기타 정보 표시판과 동일합니다.

한 눈에 명확하고 누구나 볼 수 있는 시각적 경영입니다. 개방성과 투명성의 기본 원칙은 관리자의 요구사항과 의도를 최대한 눈에 띄게 하여 자율성을 도모하는 것입니다. 자율 통제. 현장 작업자들이 자신의 제안, 결과, 감정을 시각적으로 표현하고 리더, 동료들과 소통할 수 있습니다. 업무 효율성을 높이고 누락 및 오류를 줄입니다. 마지막으로 10장은 '지속적인 개선'으로 도요타가 개선을 통해 어떻게 무결점을 달성하는지 이야기한다. 우리 회사도 이런 방향으로 나아가고 있지 않은가? 이제 China Tobacco Mody의 모든 직원은 문제를 식별하고 해결하는 데 능숙한 개선 전문가입니다. 매달 합리화된 제안과 강의 건수는 여전히 높은 수준을 유지하고 있으며 이는 모두의 개선에 대한 열정이 매우 높다는 것을 입증합니다. 그리고 우리 5S는 기본적으로 90점이라는 5S 표준에 도달할 수 있습니다. 현장관리 강화와 지속적인 개선이 핵심입니다. 현장관리는 제조기업의 기본이므로 시장을 주시하며 현장에서 모든 시간을 보내십시오. 현장경영을 잘해야 기업은 기본경쟁력을 가질 수 있고, '핵심경쟁력'은 기업의 종합경쟁력입니다. 종합경쟁력을 갖춘 기업만이 치열한 시장경쟁에서 살아남고 발전할 수 있습니다. 그래서 China Tobacco Modi는 올바른 길을 가고 있고, 움직이고, 움직이고, 우리의 목표를 향해 나아가고 있습니다 ... 금광 5를 읽고 나서

책 "금광"의 네 번째 장의 제목은 "표준화 된 운영"입니다. 이름에서 알 수 있듯이 다양한 관리 방법을 이야기하고, 다양한 개선 결과를 구체화하여 생산 라인에 적용하면 '표준화된 운영'이라는 뜻입니다. 속담처럼: "연습이 완벽을 만들고 기술이 당신을 빠르게 만듭니다." 표준화된 운영은 이 원칙을 따르지만, 사양과 스타일이 서로 다른 다양한 종류의 제품에 직면했을 때 모든 직원이 동일한 작업/프로세스를 능숙하게 운영할 수 있도록 어떻게 보장할 수 있습니까?

이 책에서는 다음 세 가지 단계를 제시합니다.

1. 생산 중에 작업자가 다른 절차/작업을 사용하지 않도록 합니다.

2. 가치를 추가하지 않고 생산 절차/작업/리듬을 방해하지 않습니다.

3. "표준화된 작업"이라고 부르는 작업 순서 주기를 형성합니다. 이 일체형 흐름의 성공 비결은 다양한 운영 절차/작업을 피하는 첫 번째 단계의 구현에 있습니다.

그런 다음 몇 가지 린 도구를 소개합니다. 제품군 분할 개념과 생산 라인의 균등 생산 개념은 모두 유사한 제품을 요약하고 요약하여 생산 라인에 배치하는 것입니다. 생산 제품 구조와 프로세스가 유사하기 때문에 운영 작업/절차가 매우 유사하여 다른 작업/절차가 발생하지 않도록 하는 기반이 됩니다.

그런 다음 표준화된 자재 유통과 고정 시간, 양적, 고정 소수점 소형 상자 유통 모델을 도입하여 라인에 있는 직원의 불필요한 이동과 처리 낭비를 방지하고 직원이 한 번에 이동할 수 있도록 할 것입니다. 작업단위 내 작업주기 이상행동을 줄인다.

이 책에서는 5S(분류, 재구성, 청소, 청소, 규율)를 소개합니다. 처음 세 가지 개념이 각 생산 관리 링크에 적용되기 때문에 이를 미니린이라고 합니다.

X-Y 논리 이론은 또한 우리에게 순환 상관의 논리적 개념과 이상을 식별하는 능력을 제공합니다.

이 책에서는 5S가 실제로 표준화된 개선을 위한 순환 시스템 개선 도구임을 반복적으로 강조합니다. 이 도구를 잘 활용하는 것이 중요하므로 현장 관리자는 이 도구를 현장 관리 업무에 지속적으로 적용하고 끝까지 노력하며 견고하게 수행해야 한다고 권고합니다.