실제 업무에서는 사람의 의사소통 능력과 조율 능력이 매우 중요하다. 의사소통을 잘하고 의사소통 효과가 좋다면 직장에서 상황을 빨리 열어주고 회사의 효율성도 크게 높일 수 있다. 아래에는 여러분이 읽고 참고할 수 있도록 의사소통 기술의 고전적인 사례를 정리했습니다.
의사소통 기술의 전형적인 사례 1
누군가와 의견 차이가 있을 때 표현, 인내심, 말과 행동을 사용하여 당신이 그 사람을 정말로 아끼고 있다는 것을 그 사람에게 증명해야 합니까? [ 미국 ] 폴 더글라스
소통의 방향과 각도 소통은 상향소통, 하향소통, 수평적 소통의 세 가지 방향으로 나누어진다. 우리는 인체의 세 가지 기관을 사용하여 이 세 가지 다른 방향을 그래픽으로 설명할 수 있습니다. 위쪽으로 의사소통할 용기가 없습니다. 리더를 만났을 때 용기가 없다면, 이 용기는 단지 다른 사람과 소통할 마음이 없다는 것을 의미할 뿐입니다. 이 마음을 기분이라고 합니다. 기분이 없으면 수평적 의사소통에는 폐가 없습니다. 이 폐를 페이푸(Fei Fu)라고 합니다.
GM은 총책임자를 대표하는데, 영업책임자 SM, 생산책임자 PM, 재무책임자 FM 등 3명의 부서장이 있으며, 영업책임자 A와 B, 그리고 생산책임자가 있다. Bing과 Ding이라는 두 사람도 있습니다. 그래서 A씨는 위쪽으로 소통하는 데 있어서 매니저를 향해 용기가 나지 않는다. 하향 커뮤니케이션은 어떻습니까? 단장은 생산 관리자에 대해 그런 걱정을 하지 않습니다. 수평적 의사소통이란 무엇인가요? 생산 관리자는 재무 관리자를 용납하지 않습니다. 용기 부족, 마음 부족, 폐 부족이 의사 소통 불량의 세 가지 주요 증상임을 알 수 있습니다.
위로 소통하세요. 먼저 미국에서 일어난 이야기를 살펴보겠습니다. 잔디를 깎는 소년이 친구에게 5달러를 제안하고 노부인을 불러달라고 부탁했습니다. 전화가 연결된 후 소년의 친구가 "잔디 깎는 기계가 필요합니까?"라고 물었습니다.
노부인은 "필요 없습니다. 잔디 깎는 기계가 이미 있습니다."라고 대답했습니다.
소년 친구가 또 말했다. ?꽃에 있는 잡초 뽑는 걸 도와줄게.
노부인은 “내 잔디 깎는 기계는 이미 완성됐어요.
소년 친구가 또 말했다. ?산책로 주변 잔디 깎는 걸 도와줄게. ?
할머니는 “내가 고용한 잔디 깎는 기계도 해줬는데, 잘 하셨다”고 답했다. 고마워요. 새 잔디깎이 기계는 필요 없어요.
소년의 친구는 전화를 끊더니 어리둥절한 표정으로 잔디를 깎고 있는 소년에게 “아줌마 집에서 잔디만 깎고 있는 거 아니냐? 왜 전화하는 거야?”라고 물었다. /p>
잔디를 깎는 소년은 "그냥 할머니가 내 일에 대해 어떻게 생각하시는지 알고 싶어요."라고 말했습니다.
이 이야기의 교훈은 상사나 상사와 자주 소통해야만 자신의 장점과 단점을 알 수 있고 자신의 상황을 이해할 수 있다는 것입니다.
누구나 상사가 있는데 어떻게 소통해야 할까요? 세 가지 제안이 있습니다. 1. 상사에게 질문을 하지 말고 객관식 질문을 하세요. 해결해야 할 일이 생겼을 때 리더에게 회의를 열지 말라고 절대 물어보면 안 됩니다. 리더는 "나중에 얘기하자"라고 말할 것이기 때문입니다. ?결코 결과가 없을 겁니다. 그러므로 상사와 대화할 때 질문을 하지 말고 객관식 질문을 하십시오.
리더님, 내일 오후에 회의를 갖는 것에 대해 어떻게 생각하시나요?
저는 내일 오후에 시간이 없습니다.
?모레 아침은 어때요?
?모레 아침에 전화를 해야 해요.
?내일 모레 오전 10시 30분 이후는 어떻습니까?
?알겠습니다. 10시 반 이후.
?고맙습니다. 내일 퇴근하기 전에 알려드리겠습니다. 내일 모레 10시 30분에 회의가 있을 예정입니다.
2. 모든 위치. 다음은 배울 만한 가치가 있는 경험입니다. 리더는 매우 바쁘지만, 아무리 바빠도 퇴근하고 집에 가야 합니다. "YES", "NO"라는 간단한 대답만 필요한 사람들은 이 방법을 채택하고 회사 주차장에서 리더를 기다릴 수 있습니다. 그는 이때 확실히 당신을 만나고 "좋아, 해보자"라고 말할 것입니다. ?
3. 답변을 꼭 준비하세요. 대답을 준비하지 않은 데에는 두 가지 결과가 있을 뿐입니다. 첫 번째 결과는 리더가 마음 속으로 '내가 당신의 농포로 무엇을 원하는가? 내가 모든 답을 생각해 낼 것입니다'라고 말할 것이라는 것입니다. 그의 IQ는 우리와 거의 같기 때문에 과감한 대답이 없습니다. 그러므로 오랫동안 생각하게 하기보다는 간단하게 답을 주는 것이 좋습니다.
아래로 소통하세요. 경청과 의사소통은 마츠시타 고노스케의 경영 사고에서 중요한 역할을 합니다. 그는 종종 부하들에게 이 문제에 대해 어떻게 생각합니까? 그는 또한 문제를 쉽게 찾기 위해 종종 공장에 갑니다. 근로자의 의견과 제안을 청취합니다. Welch는 또한 상황을 완전히 이해하기 위해 "심층 분석"을 수행하는 것을 좋아하는 의사소통 이론의 충실한 구현자입니다. 부하 직원과 소통하는 기술과 기술을 익히는 것이 리더에게 매우 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 그렇다면 다운스트림 커뮤니케이션을 효과적으로 수행하려면 어떻게 해야 할까요? 다음은 참고할 수 있는 세 가지 제안입니다.
1. 상황에 대해 자세히 알아보세요. 부하들과 소통할 때 '공수부대'라면 더 많이 공부하고, 더 이해하고, 더 묻고, 숙제를 더 많이 하는 것이 좋습니다. 상황에 대해 더 많이 아는 것이 매우 중요합니다.
정말로 이해가 안 되면 돌아가서 숙제를 하고, 숙제를 잘 하고, 부하 직원을 불러서 직접 만나서 이야기해야 합니다. 그래야만 당신의 말이 의미가 있을 것이고, 사람들은 기꺼이 당신의 말을 들을 것입니다. 많은 지도자들은 아래 사람들이 불순종하다고 말합니다. 사실 그는 당신이 아무 말도 할 수 없기 때문에 듣고 싶어하지 않습니다.
2. 꾸짖기만 하지 마세요. 부하 직원이 경험할 수 있도록 약간의 수업료를 지출할 가치가 있습니다. 많은 리더들이 실수를 하거나 부하 직원이 실험을 하도록 내버려 두지 않습니다. 이는 안전해 보이지만 실제로는 결코 성장할 수 없는 세일즈맨입니다.
3. 방법을 제공하고 프로세스를 지켜보세요. 부하직원과 소통할 때에는 방법을 제시하고 진행과정을 지켜보는 것이 중요하며, 거래를 했다면 계약서가 어떻게 체결되었는지 알려주십시오. .재무담당자였다면 상환에 종종 문제가 발생하는 이유를 알려주십시오.
수평적 커뮤니케이션. 상하관계가 없는 부서 간 의사소통을 말한다. 부서별 의사소통에는 진정성, 진심어린 말이 부족하고 서비스 및 적극적인 협력 인식이 부족한 경우가 많습니다. 수평적 의사소통의 장애물을 제거하려면 다음을 수행해야 합니다. 1. 주도권을 잡아야 합니다. 같은 직급의 부서와 주도적으로 소통하다 보면 자연스럽게 초월적인 사고방식을 가지게 됩니다.
부대 내에서는 왕부장과 같은 직급의 리더들과의 관계가 매우 긴장돼 있었고, 이날 그는 친구들에게 불만을 토로하자 친구들이 그에게 말했다. 3피트 떨어진 공간을 포기하는 이야기. 옛날에 총리의 가정부가 뒷마당을 만들 계획을 세우고 정원 밖에 3피트 골목을 남겨두기를 바랐습니다. 그러나 그의 이웃은 공산당원이었습니다. 그는 그곳이 자신의 영토라며 골목 건설을 단호히 반대했다. 가정부는 총리의 답장을 본 후 즉시 수도에 편지를 썼다. 다른 관리들은 놀라서 총리의 답장을 읽어보라고 주장했다. 알고 보니 총리가 쓴 것은 시였습니다. 수천 마일 떨어진 집에서 보낸 편지는 벽에만 있을 테니 왜 3피트 떨어진 곳에 두지 않겠습니까?
만리장성은 오늘날에도 남아 있지만 진시황은 어디에도 보이지 않습니다.
멤버들은 깊은 감동을 받고 솔선하여 3피트의 땅을 포기했고, 결국 3피트 골목은 6피트 골목이 되었습니다.
왕 부장은 지금은 같은 직급의 리더들과도 매우 화목하게 지내고 암묵적으로 협력하며 업무 효율성이 크게 향상됐다.
2. 겸손. 기업에서는 자신보다 먼저 오는 사람이 선배입니다. 겸손을 배워야 도움이 필요할 때 쉽게 다른 사람의 도움을 받을 수 있습니다.
3. 배려하세요. 남을 좀 더 배려하고, 그 사람의 입장에서 생각하고, 그 사람을 위한 시간을 마련하고, 그 사람을 위한 예산을 마련하는 것이 진정한 문제 해결이라고 합니다.
4. 협업. 다른 사람에게 도움을 청할 자격을 갖추기 전에 먼저 다른 사람을 도와야 합니다. 이것을 먼저 협력하고 그 다음 다른 사람에게 협조를 요청하는 것입니다.
5. 윈윈. 병렬 부서와 소통할 때는 윈윈(win-win) 상황이 되어야 합니다.
커뮤니케이션 관점에서 볼 때 어떤 회사는 실패하고 다른 회사는 성공하는 이유는 실제로 커뮤니케이션 문제입니다.
각도 1: 총괄 관리자. 회사마다 본부장이 있는데 몇몇 본부장들이 소통을 하면 그 아래 사람들은 무슨 말인지 모르고 망하는 회사다. 일부 총괄 관리자는 의사소통을 매우 잘하는데, 이들은 성공적인 회사입니다.
장하이 씨가 Jianlibao를 만들 때 술을 이해하지 못한다고 말하는 사람은 거의 없었습니다. 사실 그는 엄밀히 말하면 Jianlibao에서의 사업은 주로 금융 업무였습니다. 장하이는 재무 운영과 자산 운영이 회사를 확장할 수 있다고 생각할 수도 있습니다. Jianlibao에는 업계에서 경력을 시작한 공장장과 부국장이 많을 것입니다. 그러나 장하이는 그렇게 할 수 있었습니다. 20대라는 젊은 나이에 대통령이 됐는데 초반에는 아주 잘했다. 그래서 장하이는 아래 사람들과 소통하는 데 장애가 있었습니다. 장하이는 회사를 세우는 것이 회사를 더 크게 만드는 것이라고 믿습니다. 그러나 밑바닥에 있는 사람들은 항상 안정이 필요하다고 생각합니다. 장하이는 가장 중요한 것은 소득이라고 믿습니다. 아래 사람들은 어디에서 수입을 얻을지 고민하고 있습니다. 장하이는 자신이 다른 회사를 합병할 수 있는 한 합병할 것이라고 믿습니다. 아래 사람들은 합병되면 살아남을 수 없을 것이라고 생각했습니다.
비유적으로 보면 과장님이 부하들과 소통할 때 다음과 같은 두 가지 나쁜 행동을 하고 있음을 알 수 있습니다. 첫째, 회의에서는 항상 과장님이 먼저 말을 하지만 실제로는 과장님이 제일 나중에 말을 하십니다. ; 둘째, 본부장의 말은 항상 무시됩니다. 많은 것들이 있지만 실제로는 말을 줄여야 하고 가장 중요한 것은 결론을 내리는 것입니다.
두 번째 각도: 컴퓨터. 많은 사람들은 컴퓨터가 업무 효율성을 높이는 데 도움이 된다고 믿습니다. 사실 컴퓨터는 덧셈, 뺄셈, 통계, 분석, 그리기 등은 할 수 있지만 의사결정은 할 수 없기 때문에 사무실에 컴퓨터 앞에 자주 앉아 있으면 안 됩니다.
세 번째 각도: 회의. 우리 사업은 매일, 매달, 매주 회의에 많은 시간을 보냅니다.
왜 다들 회의를 좋아하는 걸까요? 연구 결과, 회의는 중독이고, 회의를 하지 않는 것은 어렵다는 것입니다. 이는 만남이 권위와 만족의 표현임을 보여준다.
회의에는 개선의 여지가 많습니다. 어디부터 시작해야 할까요? 다음 7가지 제안을 참조하세요.
제안 1: 누가 참석해야 할까요? 아래 그림과 같이 회사의 회의 테이블을 디자인하는 것이 좋습니다. 모양은 중요하지 않습니다. 중요한 것은 회의 중에 두 유형의 사람을 구별하는 것입니다. 한 유형의 사람이 참여해야 하며, 내부 원 안에 앉고, 다른 종류의 사람들은 자연스럽게 참여하고 뒷좌석에 앉아 듣거나 말할 수 있습니다.
회의의 다양한 의제를 먼저 배포해야 일반 참가자들이 시간을 통제할 수 있다”며 “글쎄, 나는 이런 주제에 관심이 있다”고 말했다. ?그럼 그 시간에 들어오고, 이슈가 끝나면 나가는 거죠.
제안 2: 누가 주최할 것인가. 많은 회사 회의는 총책임자가 주재합니다. 회사의 고위 간부로서 당신은 더 많이 듣고 말을 줄여야 하며 모든 회의를 주최해서는 안 됩니다.
회사에 회의가 있으면 세 가지 유형의 사람이 앉습니다. 첫 번째 유형의 사람이 회장이고, 이 사람이 두 번째 유형의 사람으로 자리할 수 있습니다. 이 유형의 사람은 부사장이 될 수 있으며, 세 번째 유형의 사람은 총괄 관리자가 될 수 있습니다. 본 회의는 총회를 의미하며, 소규모 회의인 경우에는 관리자가 참관인, 차장이 의장, 이사 및 팀장이 소개자가 됩니다. 공장이라면 원장은 참관인, 부원장은 의장, 소개자는 작업장 원장이 된다. 이 시스템에서 가장 중요한 사람은 소개인이어야 한다.
제안 3: 누가 통제합니까? 세 가지 유형의 사람들은 각각 자신의 역할을 가지고 있습니다. 의장은 순서를 관리하고 감독은 시간을 관리합니다. 예를 들어 오늘 오후 2시 30분부터 4시까지 회사 회의가 90분 동안 진행되었습니다. 그런 다음 모든 사람에게 20분, 4가지 안건, 각각 80분, 의장이나 참관인이 결론을 내리는 데 10분을 더 줄 수 있습니다.
제안 4: 누가 먼저 말하느냐. ?Bottom-up?과 ?Outside-in?은 의견 표현을 장려할 수 있습니다.
권장사항 5: 누가 책임을 지고 누가 추적하는지. 우리 회사는 회의를 소집한 사람이 책임을 진다고 규정하고 있습니다.
제안 6: 누가 시간을 낭비하고 있는가. 왜 회의는 두세 시간 동안 진행됩니까? 주의 깊게 살펴보면 누군가가 시간을 낭비하고 있다는 것을 알게 될 것입니다. 정보는 회의 장소에서 읽어서는 안 되며, 회의에 도착하기 전에 배포하여 읽어야 합니다. 모임 장소에서 직접 토론하고 투표할 수 있습니다.
제안 7: 누가 결론을 내립니까? 오랫동안 회의를 해도 대답이 없으면 이 회의가 무슨 소용이 있겠습니까? 이것을 무능력이라고 합니다. 답변이 없으면 한 달 이내에 다시 열지 마십시오.
위 7가지 사항은 모두 단장과 관련된 사항이다. 단장이 이 회의를 개선하겠다는 결심을 하면 개선하지 않을 수 없다.
각도 4: 광고. 마케팅 분야에서 세계적으로 유명한 격언이 있습니다: 세계 광고의 적어도 절반은 효과가 없습니다. ?광고가 반드시 우리 기업에 도움이 되는 것은 아닐 수도 있습니다. 결국, 전달하려는 메시지를 소비자가 느낄 수 있는지 여부는 커뮤니케이션의 문제입니다.
요약 우리는 인체의 세 가지 기관을 사용하여 이 세 가지 방향을 생생하게 표현할 수 있습니다.
망하고 망하는 회사는 다 같은 총책임자가 있고, 컴퓨터를 쓰고, 회의를 하고, 광고를 하는데 왜 어떤 회사는 망하고 어떤 회사는 성공하는 걸까요? 의사소통 기술의 전형적인 사례 2
사례:
예를 들어, 부동산 관리 담당자인 Xiao Wang은 누군가가 집 구석에 석탄 난로를 설치하고 있다는 불만을 소유주로부터 받았습니다. 그가 있던 주거용 건물의 계단은 물이 끓으면 공기를 오염시키고 지나가는 교통에 영향을 미칩니다. Xiao Wang은 상황을 확인하기 위해 석탄 난로의 소유자인 Li 씨를 찾아 그에게 "소유자 계약"을 준수하고 자신의 편의를 위해 석탄 난로와 같은 개인 물품을 공공 장소에 배치하지 말 것을 요청했습니다. 전반적인 환경에 영향을 미치게 됩니다. 리씨는 샤오왕의 말을 무시하고 석탄난로를 같은 곳에 두었다. 그래서 샤오왕은 세 차례 연속 리씨의 집에 찾아가 이웃 주인의 권익을 존중해 달라고 간곡히 부탁했다. Li는 매우 완고했고 석탄 난로를 거기에 두겠다고 주장했습니다. 리 씨는 불합리했지만 여전히 문제를 해결해야 했기 때문에 샤오왕은 리 씨와 친분이 있는 청소부 샤오후에게 앞으로 나와 리 씨와 소통하고 그를 설득해 달라고 부탁할 생각을 했습니다. 집에 있는 석탄 난로. 그런 다음 Xiao Wang은 Li 씨의 어머니에게 그의 사상적 활동을 도와달라고 요청했습니다. Li 씨는 효자이자 형제입니다. 많은 노력 끝에 문제가 해결되었습니다. 다각적인 접근은 매우 긍정적인 의사소통 기술입니다. 한 가지 방법이 효과가 없다면 다른 측면에서 시작하여 대인 갈등을 완화하고 공동으로 분쟁을 해결하며 공동체 화합을 촉진하기 위해 노력하십시오.
다각적 접근
다각적 접근이란 모든 당사자, 많은 사람의 노력이 합쳐지면 한 당사자 또는 한 사람만으로는 문제를 해결하기 어렵다는 의미입니다. 함께하면 문제가 해결될 것입니다. '좋은 사람에게는 세 명의 도우미가 있다'라는 말이 있듯이, 부동산 소유자와의 분쟁은 부동산 관리 인력의 노력만으로는 해결될 수 없으며, 커뮤니티, 부동산 소유자와 같은 제3자 세력에 의존할 필요가 있습니다. 위원회와 정부 당국이 협력하여 분쟁 문제를 해결합니다. 제3자는 자산관리인 및 소유자에 비해 이해상충이 없기 때문에 제3자가 객관적으로 사물을 바라보고 중립적인 관점에서 양 당사자의 허물과 득실을 분석하기가 더 쉽습니다. 공정하고 공평하게 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 실제 의사소통 과정에서 다각적인 접근 방식은 제3자 세력의 활용뿐만 아니라 소유자 가족의 현명한 가족, 기타 자산 관리 담당자와 같은 다른 세력의 유연한 활용을 의미합니다. 소유자 등 의사소통 기술의 고전적 사례 3: 같은 것, 다른 이해
며칠 전 출장을 갔을 때 의뢰인의 회사 앞에 애완동물 가게가 있었습니다. 약간의 흥정 끝에 나는 강아지를 사서 집으로 가져갔습니다.
저녁에 둘째언니에게 전화해서 포메라니안을 샀다고 했더니 너무 기뻐서 저녁에 개가 무슨 색인지, 몇 살인지, 귀여웠는지 바로 물어보더라고요. , 큰언니가 내 근황을 묻기 위해 전화를 했는데, 내가 전화를 받자 강아지가 짖었다. ?
강아지의 이해도는 사람마다 크게 다릅니다. 둘째 언니는 어릴 때부터 개를 좋아해서 개 이야기를 들으면 분명 귀여운 강아지의 모습이 떠오를 거예요. 큰누나의 반응은 개가 우리에게 문제를 일으킬까 걱정된다는 것이었고, 그녀의 마음 속에는 '더럽고 사나운 개'라는 이미지가 떠올랐다.
사례 설명:
동일한 사안에 대해 사람마다 개념과 이해가 매우 다른 것 같습니다. 우리가 일상에서 나누는 대화나 의사소통에서도 마찬가지입니다.
문장을 말할 때 자신의 뜻을 명확하게 표현했다고 생각하지만, 듣는 사람마다 반응이 다르고, 이해하는 방법도 매우 다를 수 있으며, 반대의 의미로 이해될 수도 있습니다. 이는 의사소통의 효율성과 효과에 큰 영향을 미칠 것입니다.
같은 내용에 대해서도 사람마다 생각이 다릅니다. 의사소통을 할 때에는 상대방의 감정을 세심하게 이해하고 진심으로 마음으로 소통해야 합니다.
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