기업에 적합한 격려 문장: 중소기업은 어떻게 대기업에 성공적으로 대항할 수 있습니까? 당신이 대기업과 경쟁할 때, 당신은 그것보다 더 진보하는 것이 아니라, 더 보수적이다. 많은 기업들이 선두를 유지하기 위해 더욱 경쟁력 있는 제품을 개발하기 위해 노력하여 저렴한 시장을 창출하고, 중소기업은 허황된 틈을 타서 진입하지 않고 물러날 수 있다.
파괴적인 혁신과 지속 가능한 기술은 주로 사고 수준에서 비대칭 경쟁이다. 사고 수준에 들어가지 못하고 기교만 보면 순식간에 잊혀질 것이다.
사고의 관점에서 주류와 이단, 진보와 보수의 두 가지 관점에서 반성해야 한다.
지속적인 기초가 없다면 대기업은 반드시 쇠퇴할 것이다.
유명한' 연결' 잡지 편집장 케빈? 켈리 (KK) 가 한 마디 했나요? 비주류가 미래야? 。
그가 말하길? 소기업과 대기업은 반드시 측면에서 때려야지 정면에서 쳐서는 안 된다. -응?
신흥 기술 및 제품에 대해 그는 말했다.
-응? 전복적인 기술은 종종 비주류에서 비롯되며, 처음에는 품질이 매우 나쁘며, 무시할 수 있을 정도로 형편없다는 유사점이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 과학명언)
모두 성공할 수 있을지, 이윤이 매우 낮고, 시장이 매우 작다. 이러한 저품질, 고위험, 저이익률, 시장이 작고 확인되지 않은 특징이 미래의 관건이다. -응?
한계 시장과 고객에 대해 그는 이렇게 말했습니다.
-응? 전복적인 경쟁은 중심이 아니라 가장자리에서 나온다. 변두리 지역은 결코 좋은 시장이 아니다. 이윤이 낮고, 믿을 수 없고, 시장이 작고, 위험이 높기 때문에 아무도 경쟁하지 않을 것이다. 일부 신생 기업은 돈이 적기 때문에 변두리 시장에만 갈 수 있어 중심시장에 진출할 수 없다.
그러나, 이러한 변두리 세력들은 점점 팽창하여 결국 전체 산업을 전복시킬 것이다. 따라서 거인과 경쟁하고 싶다면, 정면으로 올라가지 말고, 새로운 관점을 찾아 한계 시장에 가야 한다. 그것이 네가 우세한 곳이기 때문이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) -응?
KK 는 종종 범선의 예를 들어 준다.
증기기관이 출현하기 전에 항해는 세계였다. KK 는 말했다:? 첫 증기선이 나타났을 때, 사람들은 이 증기선들이 우습고 우스꽝스럽고 비효율적이라는 것을 비웃을 것이다. 그것들은 자주 망가지고 비용이 많이 든다.
사람들은 그것들을 장난감이라고 부른다. 그것들은 확실히 장난감이다, 왜냐하면 그것들은 쓸모가 없기 때문이다. 그러나 그들은 범선이 결코 할 수 없는 일을 했다. 그것은 역류할 수 있다는 것이다. -응?
나중에, 이 이야기는 모두가 알고 있다. 증기선이 범선을 말에서 던졌다.
KK 는 최근 연설에서 말했다? 20 년 후 가장 위대한 제품은 오늘 아직 나타나지 않았다! -응?
내가 너에게 철학적인 말 한 마디 줄게:? 주류는 결국 쇠락할 것이고, 이단은 반드시 일어날 것이다. -응?
만약 당신의 회사가 비석을 세우기 시작하면, 누군가가 당신의 회사가 이미 업계의 주류 회사가 되었다고 말하기 시작한다면, 당신의 회사가 이미 사망하기 시작했다는 뜻입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 철학적으로는 분명히 이렇다, 성극과 쇠퇴.
90 년대 이후 문화는 비주류 문화지만 90 년대 이후 우리가 주목해야 할 곳이 바로 우리가 진정으로 관심을 가져야 할 곳이다.
만약 당신의 회사가 주류가 되었다면, 당신은 변두리 시장에서 자신을 공격해야 합니다. 이것이 대기업이 생존할 수 있는 유일한 기회입니다.
1973 부터 1983 까지 10 년을 살펴 보겠습니다. Fortune 1000 대 기업 중 350 곳이 새 기업에 의해 목록에서 밀려났다. 2003 년부터 20 13 년까지 10 년 동안 최대 7 12 개의 부 1000 대 기업이 명단에 올랐다! 대기업은 곧 제단에서 밀려나서 제단에서 밀려나는 속도가 놀랍다.
이 세상에는 기업 장청한 기업이 없다. 이런 관점에서 볼 때 대기업은 반드시 쇠퇴할 것이다. 대기업이 알아도 돌파할 수 없는 딜레마다.
그래서 창업은 항상 기회가 있다.
진보보다는 퇴보하는 것이 낫다.
또 다른 사고 관점, 즉 진보와 보수입니다.
지속 가능한 기술의 핵심 정신은 진보주의이고, 파괴적인 혁신은 반대로 보수주의이다. 네가 대기업과 경쟁할 때, 너는 결코 그것보다 더 진보하지 않을 것이다. 나는 그것보다 조금 보수적일 것을 제안한다.
지속적인 기술은 기술 기반 혁신으로, 핵심은 더 좋고, 더 높고, 더 빠르고, 더 강하다. 이것이 진보론이다. 선두를 유지하기 위해 많은 기업들이 더욱 경쟁력 있는 제품을 개발하기 위해 노력할 것이다.
그러나 이들 기업은 더 높은 성능과 더 높은 이윤의 시장에서 경쟁함에 따라 하이엔드 시장을 추구하고 제품 성능을 향상시키는 속도가 기존 고객의 실제 수요를 능가하고 있다는 사실을 깨닫지 못하고 있습니다.
이 과정에서 이들 기업은 저가 제품을 위한 시장을 창출했으며, 파괴적인 혁신을 채택한 경쟁업체는 이를 활용할 수 있습니다. 나는 주류 성능에서 너보다 강하지 않지만, 신흥 기술에서 돌파구를 찾는 것은 진보하지 않을 뿐만 아니라 오히려 퇴보할 것이다.
특이점은 최근 2000 년의 성과가 20 세기의 성과, 20 14 년 전 14 년의 성과, 20 14 년 후 7 년의 성과라는 흥미로운 점이 있다. 기술은 진보를 가속화할 것이다.
이 관점은 왕동악 선생님의 철학적 관점과 매우 비슷하다. 왕 dongyue 교사 는 말했다:
첫째, 우리 몸 전체가 저급에서 고급으로 발전하는 것을 가속화하고 있다.
둘째, 원시저급 단계일수록 안정될수록 고급고급 단계일수록 불안정해진다.
레벨이 높을수록 격동하는 이유는 무엇입니까? 인류 역사를 봅시다.
기재된 농업 문명은 5000 년, 공업 문명은 400 년 동안 계속되었다. 만약 우리가 지금 인터넷 문명에 진입했다면, 인터넷 문명은 100 년을 넘지 않을 것이라고 생각한다.
저급에서 고급으로의 진화는 단방향이며 가속화된다. 원시적인 단계가 안정될수록 고급 단계가 더욱 격동된다.
미시적으로 볼 때, 재단은 점점 더 푸르지 않게 되었다. 미국 전화 전신 회사. T 는 65 년 동안 업계 맏이였고, IBM 은 25 년 동안 일했고, 마이크로소프트는 15 년, 구글은 7 년 동안 일했습니다.
미국의 하이테크 기업의 평균 수명은 7.6 년, 중국의 하이테크 기업은 3.3 년, 중국의 데이터는 8 년 전이다.
중국 하이테크 기업의 평균 수명에 대한 최신 데이터는 1.8 년으로 사람을 놀라게 한다!
고차원 물건을 저차원 시장에 도입하다.
이로 인해 우리는 세 가지 생활방식을 끌어냈다.
첫 번째 생활방식은 전통을 키우고 저차원 시장에서 경쟁하는 것이다. 장점은 안정적이고 주기 변화가 느리다는 것이다.
두 번째 활법은 기술의 폭발을 따르고 이끄는 것이다. 이것은 고차원 시장에서 경쟁하는 것이다.
세 번째 방법은 믹스매치, 고차원 믹스매치, 고차원 물건을 저차원 시장에 도입하는 것이다.
많은 회사들이 첫 번째와 두 번째 생활방식을 채택하고 있으며, 파괴적인 혁신은 세 번째 생활방식이다. 나는 맹목적으로 최신의 가장 위대한 기술을 추구하도록 장려하지 않는다. 나는 가장 좋은 것을 상대적으로 경쟁이 덜 치열한 분야에 도입하는 것을 장려한다.
화웨이와 Lenovo 는 세계 500 대 기업이 되었으며, 30 년 동안 저차원의 전통 공업 시대를 고수했습니다. BAT 등 고차원 인터넷 회사로서 하이엔드 기술을 추구하며 세계 500 대 기업이 된 것은 15 년밖에 걸리지 않았다.
예를 하나 더 들어보죠. 샤오미는 5 년도 안 되어 세계 500 강이 될 겁니다. 좁쌀은 차원을 떨어뜨리는 타격이다. 왜 그렇게 말하죠?
이것은 실제로 두 개의 가치 네트워크입니다. 휴대전화 가치망에 비해 인터넷 가치망은 고차원적이다. 지금 보기에, 뇌군은 많은 기적을 창조했지만, 그는 인터넷 업계가 인터넷 회사에 대항할 때 졌다.
그의 금산 바이러스 백신은 360 바이러스 백신에 지고, 그의 전기상은 당당하게 지고, 그의 쌀대화는 모바일 분야에서 위챗 들에게 졌다. 다른 말로 하자면, 뇌군은 순수 인터넷 서클에서 결코 초일류라고 할 수 없다.
뇌군의 가장 강력한 것은 고차원 물건을 저차원 시장에 도입하여 경쟁하는 것이다. 이를 강차원이라고 한다.
디아 선생님도 인터넷권에서 인기 있는 사람입니다. 그는 이미 세 개의 회사를 설립했다. 첫 번째 회사는 아프 에센셜 오일로 10 년 동안 6543.8+0 억 회사를 만들었다. 두 번째 기업은 조각나리우엉으로 인터넷 사유로 식당을 만드는 것이다. 불과 3 년 만에 6543.8+0 억원의 회사를 만들었다.
이제 그는 비버 집이라는 못 박는 프로젝트인 O2O 를 하기 시작했다. 비버의 집은 모바일 인터넷을 전통 산업에 도입하는 한 예이다. 단 7 개월 만에 6543.8+0 억원의 평가액을 달성했다.
간사부는 내가 이류 인재인데 3 류 산업에 진출해 일류 기업이 되고 싶다는 고전적인 말을 했다. 이것이 바로 하강 차원이다.
푸성도 이와 비슷한 말을 했다. 인터넷 사유로 인터넷 센터에서 멀리 떨어진 일을 하라. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인터넷명언) 인터넷 사고는 오늘날 가장 높은 차원의 사고이고, 인터넷 중심에서 멀리 떨어진 것이 전통 산업이다. 전통 업종에 있어서, 이것은 우리의 마음을 찌르는 말이다!
기업에 적합한 동기 부여 문장: HR 이 어떻게 팀 사기를 높일 수 있는지 팀작전 시대에 사무실에서의 모든 사람의 집행력의 강약이 전체 부서의 수준을 결정짓는다. HR 책임자로서, 예전과 같이 자신의 전문 기술에 힘쓰는 것 외에도 부하 직원의 능력을 어떻게 향상시킬 수 있는지 고려해야 한다.
HR 로서 어떻게 해야 부하 직원의 집행력을 높일 수 있습니까?
사람마다 같은 일을 하면 결과가 다를 수 있다. 시기에 따라 환경에 따라 같은 사람의 집행력도 달라질 수 있다. 집행력의 높낮이를 어떻게 판단합니까? 북방에서 많이 나는 옥수수처럼, 우리는 봄에 검고 매끄러운 땅에 씨를 뿌리고, 가을에는 올해 수확이 좋은지 아닌지 알 수 있다. 실천은 가장 진실한 답안을 제시하고, 실천은 가장 진실한 사례를 연연연한다.
집행력의 창조는 기업 환경에 의존하고, 기업 플랫폼은 집행력 창조의 옥토이다. HR 임원은 HR 팀 실행력의 폐쇄 루프를 구축하는 방법 외에도 기업의 다른 부서의 실행력을 위한 우수한 토양층을 구축하고 육성해야 합니다. 예를 들어, 어떻게 팀 집행을 성과 평가에 포함시키고, 어떻게 팀 집행 메커니즘을 세울 수 있습니까? HR 임원들은 다른 부서장과 비교했을 때 이런 분열된 인격을 필요로 하며, 그들은 확실히 평범한 주관자가 아니다.
주관은 부하 직원의 집행력을 확립하는 과정에서 무엇을 할 수 있습니까? 무엇을 했는지, 부하들이 어떤 집행력을 가지고 있는지. 초왕은 허리가 가늘어서 궁중에서 굶어 죽었다.
백락의 마음.
팀 실행력을 쌓기 위해 주관이 할 수 있는 첫 번째 일은 백락심, 자기에 대한 집착의 우수성 추구, 부하들에 대한 발견에 능하다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언) 백락, 진국이 몰락한 귀족은 승마를 잘한다. 천리마는 흔하고, 백락은 흔하지 않습니까? 백락에 대한 사람들의 숭앙이 깊어졌다. 실행력을 세우는 과정이 백락향마와 비슷한지, 천리마는 백락이 자신의 우수한 잠재력을 발견하고, 어떻게 천리마를 키워야 결국 천리마를 얻을 수 있는지 알아야 한다. 팀 지도자의 리더십은 나무통 중 가장 짧은 판자이다. 어느 정도까지, 팀 책임자의 짧은 판은 집행력을 높이는 열쇠이다.
관리의 핵심.
이 사례는 팀 집행력의 건설에 초점을 맞추고 있다. 관리 분야에서' 집행' 의 영어 대응은' execute' 로 주로 두 가지 의미가 있다. 하나는 "지식만 가지고 있는 것이 아니라, 세심하게 계획한 일을 하라" 는 것입니다. 이 무거운 뜻은 이 사건에 더 가깝고, 계획의 집행을 강조한다. 구현의 효율성과 효과를 보장하기 위해 경영진은 사전 계획, 업무 중 피드백 및 사후 요약을 위한 팀 작업 습관을 개발해야 합니다. 경영의 핵심은 주관의 관리자 역할의 자기정체성과 팀 구성원의 자기관리 의식의 수립이다. 관리는 관리 대상이 관리 주체의 의견과 생각을 이해하고 집행해야 하는 과정이다. 따라서 팀 집행이 향상되는 과정은 팀 리더가 팀 구성원의 자기 관리 의식을 강화하는 과정입니다.
실행에는 개인 실행과 팀 실행력이 포함됩니다. 개인은 물 한 방울과 같고, 팀은 바다와 같고, 물방울은 바다에 녹아도 마르지 않는다. 개인 집행이 팀 집행에 맞아야 급증할 수 있다.
기업에 적합한 동기 부여 문장: 한 임원의 기업 관리 반영 1, 벌금은 소용이 없다.
벌금은 하급 임원에게 유용하다. 고위 임원에게 부하 직원을 처벌하는 것은 소용이 없다. 부하는 기계가 아니기 때문에, 특히 당신이 다음 등급을 주관할 때, 실제 업무에 종사하는 직원이 아니기 때문이다. 벌금의 효과가 매우 낮다. 모두가 벌금이 부과되면 상대방이 벌금이 두렵기 때문에 어느 정도 책임을 질 것이라고 생각하는 것 같다. 사실 이것은 당연한 것이다! 고위 임원은 자신을 생각하는 것과 다른 사람을 고려하는 것은 별개라는 것을 알아야 한다. 너는 괜찮다고 생각하는데, 부하들은 왕왕 안 된다고 생각한다. 좋아, 많은 부하 직원의 마음가짐은 바로 벌칙, 벌칙, 벌칙, 너는 내가 어떻게 하길 바라느냐? 나는 이 수업을 전혀 마음에 두지 않았다.
민주주의와 비열한 사이에는 차이가 없습니다.
민주주의는 실제로 대부분의 사람들의 의견을 경청하는 것입니다. 각박한 것은 사실 소수의 사람들의 의견을 듣는 것이다. 표면적으로 보면 민주주의가 더 안전한 것 같다. 사실 그렇지 않습니다. 대부분의 사람들은 어리석고 소수만이 똑똑하다는 것을 깨달아야 한다. 그래서 만약 임원이 관리가 민주적이어야 한다고 생각한다면, 기본적으로 그는 아무것도 할 수 없다. 그러나 만약 한 사람이 모든 것에 인색하다면, 그는 아무것도 할 수 없다. 따라서 고위 임원은 내성적인 기질을 가져야 한다. 우리는 어떤 일은 무대에 올려놓고 민주적 방식으로 실천해야 한다는 것을 이해해야 한다. 어떤 일은 마음속에 기억하고 비밀리에 진행해야 한다.
3. 인재는 말을 듣지 않는 사람이다.
만약 한 사람이 말을 잘 듣는다면, 이 사람은 거의 쓸모가 없다. 진정한 재능이 있는 사람만이 너를 태울 것이다. 이것은 수천 년 동안 변하지 않는 법칙이다. 진정으로 재능이 있는 사람은 모두 자부심을 가지고 있다. 그는 네가 그를 해고하는 것을 전혀 두려워하지 않는다. 왜냐하면 그는 재능이 있어서 마음대로 나가면 일자리를 찾을 수 있기 때문이다. 고위 경영진은 기본적으로 매일 말을 잘 듣는 사람과 스스로 고민할 필요가 없다. 이런 일은 초급 책임자가 쉽게 해결할 수 있기 때문이다. 그러나 법에 따라 가르치는 문제일 뿐이다. 무슨 어려움이 있습니까? 고위 경영진의 어려움은 진정으로 재능 있는 사람들을 설득하는 데 있다. 이것이 주요 작업이다.
4. 어떤 문제든지 깊이 생각해야 합니다.
한 사람, 사과를 보면 사과인 것 같아요. 이 사람은 기층 직원이다.
한 사람이, 사과를 보면, 이것이 누구의 사과인지 생각할 것이다. 이 사람은 저층 임원이다.
한 사람, 사과를 보면, 이 사과가 어떻게 여기에 있을까? 이 사람은 고위 주관이다.
한 사람이 사과를 보면 이런 사과는 가치가 없다고 느낄 것이다. 이 사람이 바로 사장이다.
고위 경영진은 표면 아래의 의미를 잘 해석해야 한다. 모든 직원들이 너를 두려워한다. 왜요 모든 직원은 당신과 매우 가깝습니다. 왜요 표상과 진실은 종종 정반대이다. 사색에 능하다.
5. 좋은 사람은 하기 어렵다
혼자서 나쁜 사람이 되는 것은 사실 매우 간단하다. 능력이 없는 사람은 나쁜 사람이 될 것이다. 능력 있는 사람만이 더 잘하려고 노력할 수 있다. 나쁜 사람이 되고, 아무런 걱정도 없이, 어떤 사람에게 큰 소리로 외치고, 직원들에게 일을 강요하는 것은 잔인하고 우렁찬 소리일 뿐이다. 항우는 바로 이런 사람이다. 항우처럼 군사 천재가 있는 사람은 결국 모두 실패했다. 그가 해냈어? 나쁜 사람? 기질. 사장님, 만약 당신의 상급 책임자가 이렇다면? 나쁜 사람? 너는 회사가 그에게 망가졌다는 것을 조심해야 한다, 왜냐하면 인재가 모두 손실되었기 때문이다. 이런 무능하지만 위압적인 사람을 조심해라. 고위 주관은 좋은 사람이 되는 데 능하다. 좋은 사람이 되기는 어렵다. 왜냐하면 네가 한 사람에게 좋기 때문이다. 모두가 네가 그에게 잘해 주길 바란다. 나쁜 사람은 이런 걱정이 없다. 너는 한 사람에게 좋지 않으니, 모두들 나에게 좋지 않다고 생각한다. 그래서 나쁜 사람은 간단하다.
6. 대국에서 출발하는 데 능하다
임원, 항상 모든 것을 이해, 네 차례, 몇 가지 큰 문제가 있어야 합니다, 해결 하기 어렵다. 표면적으로 보면 간단할 수도 있습니다. 아래에 낮은 수준의 임원들이 있고, 낮은 수준의 임원들은 문제를 쉽게 보고하지 않기 때문이다. 왜냐하면 네가 의문을 제기하고 비난할 것이기 때문이다. 따라서 고위 임원은 어떤 결정을 내리기 전에 심사숙고해야 한다. 왜 이러는 거야? 더 적합한 방법이 있습니까? 만약 회사에 이런 규정이 있다면, 왜 하급 책임자가 회사의 규정에 따라 회사에 업로드하지 않는가? 회사의 규정이 실제 상황에 맞지 않습니까? 다른 사람들은 이 일에 대해 어떻게 생각합니까? 모두 고려해야 할 것이다. 본선과만 하는 것이 아니다. 그것은 어리석은 주관의 방식이다.
7. 다음 질문에 잘 대답할 수 있습니다.
1), 세 사람, 뚱보 한 명, 마른 사람 한 명, 일반인 한 명이 왔다. 세 명 중 누가 사장이 될 가능성이 가장 높습니까?
2) 다섯 명, 뚱보 한 명, 마른 사람 한 명, 보통 사람 한 명, 1, 2,3 이 왔다. 다섯 명 중 누가 사장이 될 가능성이 가장 높습니까?
3) 동전 한 닢이 공중에 던져져 떨어질 확률은 얼마나 됩니까?
4), 당신은 직장을 그만두고, 원래 회사보다 작지만, 임금과 직위가 더 높은 회사로 이직했습니다. 당신의 이전 회사가 당신에게 하나를 주었습니까? 훌륭한 관리자? 상장. 당신은 당신의 이전 회사가 당신에 대해 어떻게 느꼈다고 생각합니까?
5) 사장님은 오늘 아침에 회사 재정이 매우 위험하고 지속되지 않을 수 있다고 말씀하셨습니다. 너의 시간을 지체하지 않기 위해서, 나는 너에게 비교적 좋은 회사를 소개했다. 당신은 어떻게 할 겁니까?
8, 학습과 발견에 능숙해야 한다.
이것은 고위 관리자에 대한 요구일 뿐만 아니라, 기층 관리자에 대한 요구이기도 하다. 다만 임원은 한 사람이 영화를 볼 때 한 줄의 좌석 가운데에 앉아 있는 것과 같다. 만약 그가 일어나 화장실에 간다면, 옆에 있는 사람들은 모두 따라갈 것이고, 맨 끝에 앉아 있는 사람은 화장실에 가면 거의 아무도 방해하지 않을 것이다. 다른 이유는 없습니다. 임원의 위치는 그가 같은 일을 한 결과를 결정한다. 본론으로 돌아가다. 풀뿌리 관리자는 충분한 학습 능력이 없다면 부하 직원의 장점을 제때에 발견하지 못하면 큰 영향력을 갖지 못할 수도 있다. 아마도 그들은 팀을 이끌고 전쟁터를 통과할 수 있을 것이다. 그러나 고위 관리자로서 직원이나 부하 직원의 플래시 포인트를 제때에 배우고 발견할 수 있는 능력이 부족하면 팀에 미치는 영향은 치명적일 수 있습니다.
한 팀, 한 기업이 비약적으로 발전하려면 햇빛과 긍정적인 마음가짐이 필요하다. 수시로 부하 직원의 반짝이는 점을 적시에 발견하는 것은 바로 햇빛 심리의 좋은 전달이다. 간단하고 진실한 칭찬일 뿐 부하들을 울게 할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 겸손명언) 유황숙이 장팔로 아두를 바닥에 놓았을 때, 그는 조운에게 말했다. "이 소년이 나를 좀 다치게 해줘." 。 결론적으로, 이 동작은 향후 50 년 동안 자룡의 간과 뇌를 바꾸었다. 왜 안돼?
9. 인성, 인성 또는 인성
상식이 있는 모든 사람들이 잘 알고 있는 화제다. 성공하려면 강인해야 한다는 것을 누구나 다 알고 있다. (조지 버나드 쇼, 성공명언) 하지만 대부분의 사람들이 다른 사람이 성공하는 것을 지켜보는 이유는 자신이 강경해야 한다는 것을 알고 있지만 어떻게 강경해야 할지 모르기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 세계관은 옳지만 방법론이 잘못되어 목표를 달성할 수 없다. 모든 사람은 심리적 최종선을 가지고 있지만, 어떤 사람은 최종선이 더 높고, 어떤 사람은 최저선이 더 낮다. 어떻게 하면 자신을 강하게 만들 수 있을까?
아주 간단합니다. 상황이 얼마나 어려워 보이든, 곤경이 얼마나 절망적이든 간에, 우리는 가장 작은 전환점의 가능성을 찾기 위해 최선을 다해야 한다. 나는 이 가능성이 스펀지의 물과 같다고 믿는다. 우리가 찾기만 하면 반드시 있을 것이다. 그런 다음 이 가능성은 운영가능한 방안을 통해 전개되고 전개되면 수출이 나타난다. 이 모든 것은 관리자의 강인함에 달려 있다. 이 점에서 사옥주의 아름다운 회전은 좋은 각주이다.
다음은 필자가 댓글을 붙일 때 이러한 관리 관점에 대한 분석이다.
1, 왜 벌금을 내지 않습니까?
부하 직원이 풀뿌리 직원 그룹이라면 처벌해야 할뿐만 아니라 처벌해야합니다. 하지만 당신이 임원직에 있을 때, 사장으로서 부하들이 한 무리의 부서 관리자라면, 벌금의 폐단을 이해할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 만약 당신이 아이라면, 실수를 하면, 당신의 아버지는 당신을 쫓아다니지만, 당신이 성인일 때, 당신의 아버지는 그렇게 하지 않을 것입니다. (존 F. 케네디, 공부명언) 너의 역할 때문에 너의 신분은 다르다. 만약 너의 아버지가 다시 큰길로 너를 쫓아간다면, 너는 더 이상 남자가 아니다.
각 부서 관리자는 더 이상 혼자가 아니며, 그의 명예와 잘못은 모두 전체 집단이다. 오늘 우리나라 대표가 외국의 모욕을 받는다면, 그것은 결코 그의 개인적인 일이 아니다. 만약 네가 오늘 회사 소유자 앞에서 너의 인사매니저를 욕한다면, 너는 두 달 동안 월급을 받게 될 것이다. 80% 에서, 당신은 다음날 그의 사직서를 받을 것이다.
기층 직원에게 작은 잘못은 반드시 처벌하고, 큰 일은 반드시 보상해야 한다. 고위 직원에게 있어서, 비교적 심각한 처벌만 할 뿐, 장려는 그다지 공을 들이지 않는다. 이것은 균형 예술의 한 표현이다. 그리고 관리자를 위해, 또는 당신이 공개적으로 그를 처벌 하지 않으면, 일단 당신이 그를 처벌, 당신은 뿐만 아니라 단순히 사임 수도 있습니다.
만약 한 사람이 너의 부서 매니저가 될 수 있다면, 그는 반드시 다른 사람보다 우세할 것이다. 이런 장점은 다른 사람이 대체할 수 없는 것이다. 그렇지 않으면 너는 왜 그를 부서장으로 만들까? 그러나, 그가 높이 서 있을수록, 그가 범할 수 있는 실수가 많아진다. 이 부서의 모든 문제가 그의 문제이기 때문이다. 그의 의사결정 실수는 그의 문제이고, 그의 집행이 부실한 것은 그의 문제이고, 직원들의 집행실수도 그의 문제이며, 직원들의 비협조도 그의 문제이고, 직원의 무능도 그의 문제이다. 그는 이 부서의 모든 문제를 겪었다. 만약 당신이 정말로 벌을 받고 싶다면. 우리의 주관은 모두 월급을 받지 못한다.
파나소닉의 행운의 행동 규범 중 하나는 자신의 사무실에서만 매니저를 욕하는 것이다. 사무실에서 개를 욕하다. 사무실에서 나가면 그는 예우를 받을 것이다. 그의 직원 앞에서 그는 격려를 받을 것이고, 그의 직원들은 그를 자랑스럽게 여길 것이다. 그리고 그를 이 얼굴을 위해 노력하게 했다.
한 사람의 입장이 다르면 처벌과 명예에 대한 관용도가 완전히 다르다. 한 부서장, 네가 그의 노력을 칭찬한다면, 그는 하하만 말할 수 있을 것이다. 기층 직원인데, 네가 그가 노력한다고 칭찬하면, 그는 밤새 잠을 잘 수가 없다.
이 세상의 많은 일에는 반드시 여러 가지 기준이 있을 것이다.
너는 레스에게 요리를 요구할 수는 없지만, 만약 너의 아내라면, 너는 그녀가 요리하는 것을 배워야 한다고 생각할 것이다.
만약 당신이 여전히 이 점을 잘 볼 수 없다면. 어쩌면 너는 너무 순진할지도 모른다.
2. 사장님은 누구입니까?
개인적으로는 많은 답이 있을 것이라고 생각하는데, 스스로 말할 수 있다. 한 가지 조건에 따라 뚱뚱한 사람은 능력이 강한 사람이고, 마른 사람은 능력이 약한 사람이고, 보통 사람은 둘 사이에 있다.
1), 세 사람, 뚱보 한 명, 마른 사람 한 명, 일반인 한 명이 왔다. 세 명 중 누가 사장이 될 가능성이 가장 높습니까?
보통 사람은 모두 사장이다. 그 이유는 한 팀의 세 승려가 먹을 물이 없기 때문이다. 이를 위해서는 능력이 너무 강하고 약한 사람이 서로 다른 전략을 취하여 그들 사이의 관계를 조율하고, 힘의 비율을 조정하고, 사람의 재능을 최대한 발휘하여 팀의 구심력을 형성해야 한다.
2) 다섯 명, 뚱보 한 명, 마른 사람 한 명, 보통 사람 한 명, 1, 2,3 이 왔다. 다섯 명 중 누가 사장이 될 가능성이 가장 높습니까?
그 뚱뚱한 사람은 사장이다. 그 이유는 팀의 많은 일반인들이 중간 역량으로 결정을 내리고 여러분을 이끌 수 있는 철그릇식 인물이 필요하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
3) 동전 한 닢이 공중에 던져져 떨어질 확률은 얼마나 됩니까?
조건마다 답이 다릅니다. 예를 들어 동전의 앞면을 던지고, 곧장 위로 올라가고, 모래사장에 떨어지면100% 입니다. 동전 하나를 함부로 던지면 통계에 따르면 장기적으로 50% 입니다.
4), 당신은 직장을 그만두고, 원래 회사보다 작지만, 임금과 직위가 더 높은 회사로 이직했습니다. 당신의 이전 회사가 당신에게 하나를 주었습니까? 훌륭한 관리자? 상장. 당신은 당신의 이전 회사가 당신에 대해 어떻게 느꼈다고 생각합니까?
회사는 네가 이직하는 것은 너의 능력이 인정받지 못했기 때문이지, 월급 때문이 아니라고 생각한다.
5) 사장님은 오늘 아침에 회사 재정이 매우 위험하고 지속되지 않을 수 있다고 말씀하셨습니다. 너의 시간을 지체하지 않기 위해서, 나는 너에게 비교적 좋은 회사를 소개했다. 당신은 어떻게 할 겁니까?
나는 회사를 위해 마지막 순간까지 일하기를 원한다고 말할 것이다.
사실 이 두 가지 문제는 단지 심리적 함정일 뿐이다. 이제 당신은 상업과 관리에 종사하고 있습니다. 너는 항상 여러 가지 상황에 부딪칠 것이다. 많은 경우 너는 완전하거나 충분한 정보를 가지고 있지 않아 너의 결정을 지지할 수 있다. 이런 상황에서 당신은 이렇게 할 것입니까?
만약 당신이 이런 상황에서만 이 정보에 근거하여 결정을 내리기로 선택한다면. 너는 모험을 하고 있다. 더군다나 너는 도박을 하고 있다.
주변 환경을 잘 보지 못했다면, 가장 좋은 방법은 움직이지 않고 더 많은 정보를 찾아 결정을 지지하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 움직이는 것이 움직이지 않는 것보다 더 위험하다. 당신의 과거 결정은 아무리 나쁘더라도 당신이 무작위로 내린 결정보다 더 나쁘지 않을 것이기 때문입니다.
많은 사람들이 충분히 정의되지 않았고, 공황에 직면했을 때 더욱 당황했다. 특히 다른 사람이 그에게 스트레스를 줄 때, 그는 도박의 결정을 선택할 가능성이 더 크다. 이것은 가장 위험한 상황이다.
3. 왜 인재가 말을 듣지 않는가?
사실 이런 일은 매우 간단하다. 너는 단지 다른 사람을 위해 자신의 처지를 두기만 하면 된다. 왜 인재가 말을 듣지 않는가? 아니면 말을 안 들어요? 그는 의견이 다르기 때문에 이렇게 간단하다. 왜 사람들은 항상 너의 관점에 대해 의견이 있는 것 같니? 왜냐하면 그는 너의 관점의 부족을 보았을지도 모르기 때문이다. 만약 그가 본 것이 네가 본 것만큼 좋지 않다면, 그것은 어떤 인재인가? 이런 사람이 실질적으로 당신의 회사와 당신의 기업을 개선할 수 있습니까? 이것은 깊이 생각해 볼 만한 문제이다.
한 사람, 당신이 볼 수 없는 것을 보고, 당신이 계속 실수하는 것을 원하지 않는다고 말하고 싶습니다. 이런 인재가 인재이다. 그래서 그가 나타날까요? 말 안 들어요? 집행력이 없는 것 같아요.
네가 그에게 말할 때까지 한 사람이 네가 본 것을 볼 수 없다. 이 사람은 어떤 인재입니까? 얼마나 많은 사람들이, 얼마나 많은 사람들이 이렇게 말을 잘 듣고 집행력이 높은 사람이 있는가. 변화에 직면하고 어려움에 직면하면 슬픔을 표현할 수 없다. 이것은 나의 오랜 관찰의 결과이다. 이런 사람을 데려오면 고군분투하는 것과 별반 다르지 않다.
사실 이런 일은 논리적으로 분명히 알 수 있다. 다만 사람들은 다른 사람의 잘못된 관념을 받아들이는 것에 너무 익숙해져 있다. 그러나 나는 논리에 문제가 있는지 생각해 본 적이 없다.
많은 사람들이 일을 할 줄 아는 사람이 인재라고 생각할지 모르지만, 나는 이런 관점에 동의하지 않는다. 이런 상황에서 인재가 범람한다. 제갈량은 인재이고 장도 인재이다. 어떤 학부와 석사? 나와서 아무것도 이해하지 못하지만 말해도 소용없다. 어떤 인재입니까? 나에게 인재는 너와 한 수준에서 생각하는 사람이다. 너와 같은 수준에서 생각하지 않으면, 그는 너의 생각을 완전히 이해할 수 없고, 너의 사상의 부족함을 볼 수 없다.
이상은 내가 정성껏 정리해서 너에게 추천한 세 편의 격려적인 문장 이니, 네가 좋아할 수 있기를 바란다.