한가한 낚시' 와' 바빠서 물고기를 먹을 수 없다' [사례 본문] 는 1980 년대 초 서구 경제관리 이론과 경험을 차용했고, 중국의 경제관리는 중국 이론계에 창립되었고, 중국의 재계는 강경관리 실천을 탐구하고 있다. 다음 두 이야기는 그 시대의 산물이다. 시간이 지났지만 이야기의 주인공도 사람들의 기억에서 벗어났지만, 그들이 탐구에서 쌓은 긍정적이고 부정적인 경험은 시공간의 변화로 인해 가치를 잃지 않는다. 1 .. 왕' 혼수 더듬이' 의 신항 조선소는 중국 선박공업그룹 산하의 비교적 큰 기업이다. 6 월, 1982, 1 1, 46 세의 수석 엔지니어 왕이 공장장으로 재직했습니다. 당시 직원 6500 명, 고정자산10 억 2 천만 원이었다. 기술과 관리 방면에서 삼정조선, 오사카 조선 등 일본 기업의 경험을 배우고 개혁을 결심해야 한다. 기업 내부 관리 시스템은 직선 지휘 시스템과 기능 시스템의 두 가지 시스템으로 구성됩니다. 일상 업무에서 상사는 지휘를 초월할 수는 없지만 조사를 초월할 수 있다. 부하 직원은 지시를 요청할 수 없지만 불만을 제기할 수 있다. 한 사람당 단 한 명의 직계 상급자가 있고, 각 상급자마다 3 ~ 9 명의 직속 하급자가 있다는 것을 분명히 한다. 오직 9 명만이 공장장 왕업 젠 본인이 직접 이끌었다. 게다가, 세 개의 공장장 우편함 () 을 설치하여, 제때에 직원의 의견과 건의를 이해하였다. 한번은 작업장 노동자들의 편지가 모 대리 과장이 직무에 적합하지 않다는 것을 반영한 적이 있다. 견은 다음날 이 편지를 보고 조사를 위해 관련 부서에 건네주었다. 사실 조사를 거쳐 뒤이어 인사조정을 진행하며 전후 5 일밖에 되지 않았다. "공장장이 항상 노동자를 위해 봉사하고 싶다면, 그는 공장장이 될 자격이 없다." 한번은 홍콩과 미국에서 온 화물선 두 척이 발해만에서 충돌하여 공장이 수리 업무를 맡았다. 24 시간의 긴급 보수에서 왕 공장장은 후근부에 만터우, 소시지, 계란을 현장으로 보내달라고 요구했다. 임무를 앞당겨 완수한 후, 이윤이 80 만 위안이다. 왕과 공장 지도자는 이례적으로 수리에 참가하는 직원에게 초과근무 수당과 오식 보조금 8600 원을 지급하기로 했다. 새로운 지도부가 회의를 개혁했다. 공장 전체에서 반드시 열어야 하는 15 정기회의 시간, 장소, 참석자들은 모두 시스템을 통해 고정된다. 일반 회의는 2 시간을 넘지 않으며, 1 인당 발언은 15 분을 넘지 않는다. 왕 자신은 일주일에 두 번만 회의를 한다: 공장장 사무회와 총파견회. 왕은 기본적으로 제시간에 출근하여 야근을 거의 하지 않는다. 그가 출장을 갈 때마다 그는 부주임 한 명에게 그를 대표하도록 위임했다. 공장은 일찍이 중층 관리자 한 명을 일본에 파견하여 호스트 제조를 감독하고, 행전에 그에게 호스트 콘솔의 부품을 구매할 수 있는 권한을 분명히 부여했다. 이 남자는 일본에 도착한 뒤 공장에 국제전화를 걸어 가격, 수속, 반품일 등에 대해 설명했다. 왕의 대답은: 네가 없으면 너의 생활은 영향을 받지 않을 것이다. 당신은 공장의 전권 대표이므로, 당신은 주인이 될 수 있습니다. 일이 있으면 지시를 요청하지 마세요. 거기서 무슨 일이 일어날지 결정할 수 있습니다. 나중에 다시 전화하면 전화비는 스스로 지불하겠습니다. 짧은 1 년 동안 왕과 새 팀은 초기 성공을 거두었다. 1983 년 신항 조선소는 4 척을 짓고 137 척을 수리했다. 공업총생산액, 이익, 전원노동생산성은 각각 전년 대비 25.6%, 1 16%, 20% 증가했다. 2. 생선을 먹을 시간이 없는 부신승해염 셔츠 공장은 저장성 해염현 무원진에 위치하고 있다. 이 공장의 전신은 홍성의류사로 1956 에 설립되었다. 그것은 30 여 명의 직원만 있는 작은 협력 공장이다. 1976 부터 공장은 문점 가공 위주의 종합 의류 가공에서 셔츠의 전문 생산으로 전환했다. 이후 쌍연표 남녀 셔츠, 삼모표 어린이 셔츠, 당나라 고급 셔츠가 잇따라 개발되었다. 1983 까지 공장은 순 고정 자산 107 만원, 직원 600 여 명을 보유하고 있습니다. 그해 공업총생산액 1028 만원, 이윤 52 만 8000 원. 부 신입생은 원근이 유명하다. 성공은 쉽지만 어렵다. 부신입생은 공장의 크고 작은 일에 대해 걱정하는데, "심신이 지치다", "침식을 잊는다" 고 할 수 있다. 그는 생선을 좋아하지만, 그는 너무 바빠서 물고기를 먹을 시간도 없다. 예전에는 식당에 다른 음식이 없었고 물고기만 있었다. 이 물고기는 맛있어서 입맛에 딱 맞지만, 그는 단지 몇 입만 물었다. 시간이 너무 많이 걸렸기 때문에, 그는 입을 벌리고 씹지 않은 생선을 토해 내고, 밥 세 모금을 더 먹고 황급히 떠났다. 그는 하루에 15 ~ 6 시간 일하고, 낮잠을 자지 않으며, 출장을 갈 때마다 일정을 이용하여 낮잠을 자고, 목적지에 도착하면 바로 출근한다. 부 신입생은 종종 공장 노동자들에게 말한다. "출근할 때는 호랑이를 잡는 기운을 내야 한다. 느리고 또 느려서 공장을 잘 처리하지 못하면 사업을 할 수 없다. " 그가 제정한 우리 공장의 노동관리제도 규정을 주재하여 지각하고 조퇴해서는 안 되며, 위반자는 엄벌에 처한다. 부공장장이 외지로 출장을 다녀와서 다음날 출근에 3 분 늦었다. 그의 월급도 규정에 따라 공제된 것이다. 1983 으로 계산하면 공장 전체에 34 명만이 지각했다. 회의와 업무에서는 매분마다 중요하며, 오늘 해야 할 일은 결코 내일로 미루지 않을 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 그의 주도로 전 공장은 우레와 같은 풍조를 형성하였다. 공장에서 회의를 방송하기만 하면, 2 분 안에 공장 중층 이하의 간부 30 명이 모두 도착할 수 있다. 회의 시간은 일반적으로 15 분을 초과하지 않습니다. 1984 에 들어서자 한차례의 바람이 중국에서' 양복열' 을 일으켰다. 부신승은 처음에는 움직이지 않고, 나중에 넥타이 작업장을 설립하고, 결국 양복 공장을 설립하기로 결정했다. 상급자와의 대화에서 전후 두 시간 만에 부신입생은 이 중요한 결정을 내렸다. 심 부주임은 이 소식을 듣고 반대 의견을 제기했다. "우리는 이렇게 급하게 결정을 내릴 수 없다. 우리는 반드시 실현가능성 연구 계획을 세워야 한다." 그러나 이 의견은 공장장의 "네가 무엇을 아는지, 셋째 넷째" 라는 말에 의해 부정되었다. 연간 생산량 80,000 세트, 견적 654.38 달러 +80 만 달러, 외환한도 신청 보고서를 지방으로 보내며, 지방에서 배로 늘었고, 8 만 세트가 30 만 세트가 되고, 654.38 달러 +80 만 달러가 80 만 달러로 바뀌며, 층층이 승인을 받았다. 6000 평방미터의 양복 건물이 신속하게 입장하여 시공하는데, 200 만 원이 든다. 그러나 좋은 경치는 길지 않다. 거시경제의 과열이 급격히 식어 은근이 꽉 조여 국가가 인프라 규모를 줄이기 시작했다. 해염 공장의 양복 건물은 부득이하게 휴업했다. 이와 함께 시장에서 잘 팔리던 양복도 체매의 조짐을 보이고 있다. 부신입생은 셔츠로 시작하여 연간 생산량 654.38+0.20,000 개로' 당인',' 삼모',' 쌍연' 의 세 브랜드를 가진 셔츠를 자랑했다. 우리 공장 수준을 대표하는' 당인' 브랜드의 고급 셔츠는 전국 동종 제품 평가에서 낙선되었다. 1985 가을, 부신입생이 저장대 관리학과로 뽑혔다. 그는 이에 대해 결코 안심하지 않았고, 기업의 준엄한 경영 상황이 그를 불안하게 했다. 그는 종종 공장과 학교 사이를 오가며, 공장에서의 시간은 학교에서 보내는 시간보다 훨씬 많다. 반년 후 그는 휴학하여 공장으로 돌아와 3 년 동안 회사의 퇴세를 만회하기로 결심했다. 능력 있는 부신승, 그의 조수들도 대부분 능력이 있지만, 그가 아침부터 저녁까지 공장의 중대한 문제를 처리하느라 바빴을 때, 조수들은 모두 참여할 수 없는 것 같다. 부신승은 창업의 어려움을 맛보았고, 결국 기업이 파산 직전에 이사직에서 물러났다. 나는 이 결말을 예상하지 못했다. "라고 부신승이 말했다. 그는 "나는 내 사업에 전념한다. 클릭합니다 부공장장 유야는 조금도 꺼리지 않고 말했다. "지금까지 나는 부신입생이 여전히 공장에서 일하는 열정이 가장 높은 사람이라고 감히 말할 수 있다." [사례 사고 시험 문제] 두 공장장의 성공과 실패의 원인을 간략하게 분석해 주세요. [사례 분석] 우리는 관리학의 다른 이론으로 이 사건에서 두 공장장의 성공과 실패의 원인을 분석할 수 있다. 신항 조선소 공장장 왕은 과학적으로' 유유유히 낚시' 를 허가받았고, 해염셔츠 공장 공장장인 부신생력은 고도로 집중되어 물고기를 먹을 겨를이 없었다. 이런 상황에서 두 공장장이 쉽게 바쁜 것은 종합적인 요인의 한 결과이다. 그 이유는: 1 입니다. 관리 방식에 있어서, 하나는 중앙 관리이고, 하나는 분산 관리이다. 2. 관리의 관점에서 볼 때, 하나는 등급별 권한이고, 하나는 고도의 집권이다. 3. 관리 지향에서, 하나는 고객 지향이고, 하나는 자기계획입니다. 4. 조직구조상으로 볼 때, 하나는 신축성 계층 구조이고, 규범도 있고, 신축성도 있다. 하나는 하향식 단일 기능 구조입니다. 5. 전파의 관점에서 볼 때, 하나는 양방향 전파이고, 하나는 단방향 전파 등이다. 많은 이유가 있지만, 우리는 더 중요한 관리 요소의 관점에서만 분석한다. 주된 이유는 권한 부여 문제입니다. 권한 부여의 첫 번째 역할은 관리자들을 스스로 해서는 안 되는 많은 일에서 해방시키고, 기업 발전 전략 수립, 리더십 결정, 의사 소통 조정, 검사 감독 등 기업의 중요하고 방향성 있는 일에 집중하는 것이다. 관리자는 각종 도전에 적극적으로 대처해야 할 뿐만 아니라 중요하지 않은 일에 정력을 낭비하는 것도 피해야 한다. 관리자들이 이런 곤경에 어떻게 대처해야 하는가는 그들이 권한을 부여할지 여부에 달려 있다. 허가는 관리예술이며, 관리자들이 좋은 파악 능력을 필요로 한다. 허가가 파악해야 할 원칙이 많다: 1. 허가의 기회를 잡는 법을 배우다. 원대한 이상을 가진 관리자가 자신이 중요하지 않은 일을 반복하거나 자신이 잘하지 못하는 일을 힘겹게 하고 있지만 조직의 경쟁력과 발전 상태와 관련된 중요한 사항은 항상 지연되고 있다는 것을 알게 되면, 그는 허가가 필요한지 여부를 진지하게 고려해야 한다. 2. 관리 방법으로 명확하고 선별적인 상세 계획 권한을 제정하는 것은 관리자의 관리, 지휘 및 사교 예술을 반영한 것이다. 그것은 관리자가 먼저 자신의 일을 잘 안배하고, 자신의 일에 대해 엄격한 계획을 가지고, 자신이 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지에 대해 더 명확한 인식을 가지고, 어떤 일을 다른 사람에게 허가해야 하는지, 어떤 일을 스스로 해야 하는지를 이해하도록 요구한다. (존 F. 케네디, 일명언) 이것이 신항 조선소 공장장 왕의 운영 방식이다. 3. 예리한 통찰력은 인재를 잘 발견하고 부하 직원의 강점과 능력을 이해하여 승인이 필요한 사항에 적합한 인선을 찾는 것이다. 왕은 중층 관리자 한 명을 일본에 파견하여 호스트 제조를 감독하고, 떠나기 전에 그에게 호스트 콘솔의 액세서리를 구매할 수 있는 권한을 분명히 부여했다. 결과가 매우 좋다. 그 이유 중 하나는 왕이 이 중급 임원을 잘 알고 있다는 것이다. 4, 좋은 조정 커뮤니케이션 능력을 가진 관리자는 부하 직원의 신뢰를 얻을 수 있어야 하며, 부하 직원의 업무 열정을 자극하고, 각 부서와 개인의 이익을 잘 조정하고, 각종 자원과 정보를 합리적으로 배정하여 부하 직원이 자신과 잘 협력할 수 있도록 해야 하며, 임무를 완수하는 열정과 자신감이 있어야 한다. 이것은 인간관계를 다루는 예술이며, 관리자는 반드시 실천에서 깊이 생각해야 한다. 5. 직무에 따라 관리자들에게 권한을 부여할 수 있는 것과 권한을 부여해야 할 것은 매우 다르다. 하지만 한 가지 주목할 만한 점은 관리자의 주요 임무는 계획, 의사 결정, 커뮤니케이션 조정, 리더십 안내, 제어 프로세스입니다. 이 다섯 가지 주요 기능을 중심으로 일상적인 행정 업무, 생활 물류 업무, 간단한 절차적 업무와 같은 일상적인 잡다한 일들을 다른 사람에게 맡길 수 있습니다. 의사결정의 집행과 조작은 일반적으로 전문성과 기술성이 강하며 정규직 관리자가 직접 해야 할 일이 아니다. 이 전공과 기술을 알고 있더라도 관리자는 검사만 감독하고 구현 과정에서 문제를 설명하거나 결정해야 한다. 관리자는 위의 방법을 사용 하 여, 다른 사람에 게 권한을 부여 하 여 일상 업무 및 운영 업무를 위임 하 고, 전략, 목표, 계획, 전략 및 기타 관계 조직의 미래 운명에 대해 생각 하 고, 의사 결정, 의사 소통, 조정, 지도 및 선택에 초점을 맞추고, 조직 내 분업을 합리적으로 만들고, 그들의 재능을 최대한 활용 합니다.