관리자가 꼭 알아야 할 19가지 직원 동기 부여 방법
서론: 효과적인 동기 부여는 직원의 열정에 불을 붙이고, 업무에 대한 동기를 부여하며, 자신과 자신을 초월할 수 있는 능력을 부여합니다. 다른 사람들의 욕구를 충족시키고 엄청난 잠재력을 지닌 내부 추진력을 방출하여 회사의 장기 목표에 열정을 바칩니다. 다음은 관리자들이 꼭 알아야 할 직원 동기 부여 방법 19가지입니다. 여러분에게 도움이 되기를 바랍니다.
1. 메기효과: 노동력 활성화
노르웨이 어선이 항구로 돌아왔지만 어부들이 잡은 정어리는 죽어 있었고, 한스 잡힌 정어리는 아직 살아서 발로 차고 있었다. 알고 보니 한스는 정어리의 천적인 메기 여러 마리를 수송용 컨테이너에 넣었다. 메기는 육식성 어류이기 때문에 정어리를 어항에 넣으면 불안해지기 때문에 정어리는 천적에게 잡아먹히지 않으려고 자연스럽게 헤엄치는 속도가 빨라지며 강한 생명력을 유지하게 된다. 그 결과 정어리들은 하나 둘 어항으로 돌아왔다.
이를 경제학에서는 '메기효과'라고 부릅니다. 사실 실무자도 마찬가지다. 회사의 인력이 오랫동안 고정되어 있으면 활력과 신선함이 부족하고 쉽게 관성이 생기기 쉽습니다. 따라서 회사에 합류하고 긴장감을 조성하려면 외부의 "메기"를 찾아야합니다. 직원들이 자신의 위치가 "전문 킬러"에 가깝다는 것을 알게 되면 긴박감을 갖게 되고 속도를 높여야 한다는 것을 알게 됩니다. 그렇지 않으면 살해당할 것입니다. 이렇게 되면 기업은 자연스럽게 활력이 넘치게 될 것입니다.
압박감이 존재할 때, 더 잘 살아남고 발전하기 위해 두려워하는 사람들은 필연적으로 남들보다 더 열심히 일할 것이고, 열심히 일할수록 더 빨리 달릴 수 있다. 적절한 경쟁은 사람들의 잠재력을 극대화할 수 있는 촉매제와 같습니다.
2. 말파리 효과: 직원들의 경쟁심을 자극
1860년 링컨은 미국 대통령으로 선출되었습니다. 어느 날 반이라는 은행가가 링컨 대통령 관저를 방문했다가 우연히 새먼 체이스 상원의원이 링컨 사무실에서 걸어 나오는 모습을 목격했습니다. 그래서 Barn은 Lincoln에게 이렇게 말했습니다. "내각을 구성하려면 이 사람을 내각에 선출하지 마십시오." 링컨은 이상하게 물었습니다. "왜요?" 반은 "왜냐하면 그 사람은 오만한 사람이거든요. 심지어 자기가 당신보다 훨씬 더 위대하다고 생각하기 때문이죠."라고 말했습니다. 뉴욕타임스의 편집장인 헨리 레이먼드가 링컨을 방문했을 때, 그는 또한 체이스가 대통령직을 찾기 위해 열광적으로 뛰어오르고 있다고 구체적으로 말했다.
링컨은 평소 특유의 유머로 레이먼드에게 “헨리야, 너 시골에서 자랐지? 그렇다면 말파리가 뭔지 알아야지.”라고 말했다. 한번은 형과 나는 켄터키에 있는 집에 있는 농장에서 밭을 갈고 있었습니다. 나는 말에게 명령을 내리면 말은 쟁기를 돕습니다. 그런데 그 말은 매우 게으르고 항상 열심히 일하고 있어요. 그러나 그가 들판을 너무 빨리 달리고 있어서 우리가 그를 거의 따라잡을 수 없었던 때가 있었습니다. 들판 끝에 이르렀을 때 큰 말파리가 그를 물고 있는 것을 발견하고 말파리를 떨어뜨렸습니다. 형은 나에게 왜 자기를 죽이고 싶냐고 물었고, 나는 말에 물리는 것을 참을 수 없다고 말했습니다. 내 동생이 말했다: 아, 그 사람 때문에 말이 이렇게 빨리 달리는구나. 그러자 링컨은 레이먼드에게 의미심장하게 말했다. "'대통령의 욕망'이라는 이름의 말파리가 체이스 씨를 물고 있습니다. 그러니 체이스 부서가 계속 운영될 수 있는 한 나는 계속 그렇게 할 것입니다. 노크하고 싶지 않습니다." 내려. ?
말파리가 물지 않으면 말은 천천히 뛰다가 멈추고 갈 것이고, 말은 게으르지 않고 매우 빠르게 달릴 것입니다. 이것이 말파리 효과이다. 말파리 효과가 우리에게 가르쳐 주는 것은 사람이 물렸을 때만 감히 긴장을 풀지 않고 열심히 일하고 지속적으로 발전한다는 것입니다.
3. 로젠탈 효과: 기대 가득한 인센티브
미국의 심리학자 로젠탈은 한 학교를 조사한 후 각 반에서 무작위로 3명의 학생을 선발했습니다***18 양식에 적어서 건네주었습니다. "이 18명의 학생은 과학적으로 IQ 유형의 재능이 있는 것으로 확인되었습니다."라고 매우 진지하게 말했습니다.
반년 후 Luo는 다시 학교에 왔고 이 18명의 학생들이 실제로 평균보다 뛰어나고 큰 발전을 이루었다는 것을 알게 되었습니다. 이 효과는 기대심리학에서 나타나는 윙윙거리는 현상이다.
경영에 적용하면 리더가 부하 직원에게 감정과 희망, 특별한 유인책을 투자해 부하 직원이 주도성과 열정, 창의성을 발휘할 수 있도록 해야 한다. 예를 들어, 리더가 어떤 임무를 맡길 때, 부하들에게 "나는 당신이 잘 할 수 있을 거라 믿어요", "너는 방법이 있을 거예요"라고 말하는 편이 낫습니다.┉이렇게 하면 부하들은 당신이 하는 방향으로 발전할 것입니다. 기대하고, 그 안에서 탄생하는 인재들도 기대될 것이다. 사람의 능력이 그다지 좋지 않더라도 용기를 얻은 후에는 그 능력을 최대한 발휘할 수 있고 좋아질 것입니다.
4. 피터 원칙: 승진은 최악의 인센티브
모든 조직은 다양한 직위, 직급, 계층으로 구성되며 모두가 특정 수준에 속합니다. 피터 원칙은 미국 학자 로렌스 피터(Lawrence Peter)가 조직의 인사 승진 관련 현상을 연구한 후 내린 결론이다. 다양한 조직에서 직원은 항상 무능한 상태로 승진하는 경향이 있다. 피터 원리는 때때로 "등반" 원리라고도 불립니다.
이런 현상은 현실에서도 흔히 볼 수 있는 현상이다. 유능한 교수가 대학 총장으로 승진했지만 무능하고, 우수한 운동선수가 스포츠 담당 임원으로 승진했지만 아무 일도 하지 않는 것이다. 조직의 경우 일단 상당수의 직원이 무능한 수준으로 밀려나면 조직의 인력은 잉여화되고 비효율화되어 평범한 사람이 부각되고 발전이 정체됩니다.
따라서 단순히 기여도에 따라 승진을 결정하는 기업의 직원 승진 메커니즘을 바꿔야 합니다. 단순히 어떤 직위에서 뛰어난 일을 했다고 해서 그 사람이 반드시 해당 직책에 적합하다고 추론할 수는 없습니다. 더 높은 수준의 위치. 직원을 자신의 재능을 잘 발휘하지 못하는 직위로 승진시키는 것은 그에게 보상이 될 뿐만 아니라, 그 직원이 자신의 재능을 제대로 발휘하지 못하게 만들고, 회사에도 손실을 가져오는 것입니다.
5. 볼링? 효과: 칭찬과 비판의 차이
볼링 코치 두 명이 선수들을 따로 훈련시킨다. 선수들은 공 하나로 핀 7개를 쓰러뜨렸다. A 코치는 팀원들에게 "아주 좋다! 7타를 쳤다"고 말했다. ?팀원들은 코치님의 칭찬에 큰 용기를 얻었고, 다음에는 더 열심히 해서 남은 3명을 쓰러뜨려야겠다는 생각을 하게 되었습니다. B 코치는 팀원들에게 “무슨 일이 있었느냐? 아직 패하지 않은 선수가 3명이나 있다”고 말했다. ?감독님의 비난을 듣고 팀원들은 매우 납득하지 못하며 '내가 쓰러뜨린 7마리의 동물을 왜 볼 수 없지?'라고 생각했습니다. 그 결과, A 코치가 훈련한 선수들의 성적은 계속해서 상승한 반면, B 코치가 훈련한 선수들은 매번 그랬던 것만큼 좋은 성적을 거두지 못했습니다.
다른 사람에게 인정받고 인정받고 싶은 것은 모든 사람에게 정상적인 심리적 욕구입니다. 비난에 직면했을 때 무의식적으로 자신을 방어하는 것도 정상적인 심리적 방어 메커니즘입니다.
성공적인 관리자는 부하 직원의 심리적 요구를 충족시키고, 부하 직원에게 친절하며, 부하 직원이 창의적인 정신을 발휘하도록 격려하고, 어려움을 해결하도록 돕기 위해 노력할 것입니다. 반대로 부하직원의 흠잡기를 좋아하고 협박을 이용해 부하직원을 위협하는 관리자는 실제로 부하직원을 물리칠 수 있을지도 모릅니다. 그러나 분노한 사자가 양떼를 이끌 수 있는 직업은 무엇일까요?
감상기법을 잘 활용하려면 공에 넘어진 7개의 핀에 주의를 집중하고, 넘어지지 않은 3개의 핀을 항상 잊지 않는 것이 핵심이다. 누구에게나 어느 정도 장점과 장점이 있다는 것을 믿어야 합니다. 진심으로 칭찬하고 아낌없이 칭찬하면 기적적인 효과를 볼 수 있습니다.
6. 꼴찌 제거의 법칙(활력 곡선): 경쟁적 제거를 통해 사람들의 궁극적인 능력을 최대한 발휘하십시오.
직원을 여러 범주로 나눈 다음 엄격하게 다르게 대우하십시오. 이것이 바로 웰치가 주창한 '활력곡선'이다. 이 곡선은 GE에 무한한 활력을 불어넣는 마법의 무기 중 하나로 꼽힌다.
성과를 가로축(왼쪽에서 오른쪽으로 감소)으로 하고, 조직에서 해당 성과를 달성한 직원 수를 세로축(아래에서 위로 증가)으로 삼는다.
이 정규 분포 차트를 사용하면 상위 20명의 직원(범주 A), 중간 70명의 직원(범주 B), 하위 10명의 직원(범주 C)을 쉽게 구분할 수 있습니다.
조직의 인적 자원을 평가하는 이러한 방법을 Welch는 "활력 곡선"이라고 부릅니다.
이름에서 알 수 있듯이 성과가 좋지 않은 직원을 제거하는 것입니다. 그 본질은 시장 경쟁의 요구를 충족시키기 위해 기업이 직원의 성과를 과학적으로 평가한다는 것입니다. 그런 다음 직원을 분류하거나 정렬하고 마지막 몇 명의 직원을 특정 비율에 따라 이동하거나 해고합니다.
7. 머피의 법칙: 실수로부터 배우기
이는 1949년 미 공군이 급격한 감속이 조종사에게 미치는 영향에 대해 실시한 연구에서 유래되었습니다. 자원봉사자들은 로켓 구동 썰매에 묶여 과속 썰매가 갑자기 멈출 때를 모니터링했습니다. 모니터링 장치는 공군 대령 에드워드 머피(Edward Murphy)가 설계한 일종의 장갑으로, 장갑에는 전극이 장착되어 있습니다. 어느 날, 일반적으로 정확하다고 간주되는 테스트 과정에서 갑옷에 데이터가 기록되지 않아 기술자들을 놀라게 했습니다. Murphy는 나중에 갑옷의 모든 전극이 잘못 배치되었음을 발견하여 즉석에서 다음과 같이 말했습니다. 두 가지 이상의 방법으로 무언가를 달성할 수 있고 그 중 하나가 치명적인 오류로 이어질 경우 이 실수가 자주 발생합니다.
머피의 진술은 나중에 널리 유포되어 머피의 법칙으로 요약되었습니다. 나쁜 일이 가능하다면 가능성이 아무리 작더라도 항상 일어날 것이며 더 큰 손실을 초래할 수 있습니다.
우리는 행복한 일은 잊어버리는 경향이 있지만 불행하고 우울한 일은 늘 붙잡고 있습니다.
매일 줄을 섰을 때, 우리가 항상 가장 느린 줄에 있는 것은 아닙니다. 빠른 줄과 느린 줄에 있을 확률은 대략 같으며, 이는 무작위 이벤트이기도 합니다. 그 이유는 다른 문제에서도 비슷하다.
8. 쓰레기통 이론: 직원들이 업무 중 게으름을 피우는 문제를 효과적으로 해결
네덜란드의 한 도시는 쓰레기 문제를 해결하기 위해 쓰레기통을 구입했지만 사람들이 꺼려했기 때문에 쓰레기를 이용하다 쓰레기를 버리는 현상은 아직도 매우 심각합니다. 시 보건당국은 다양한 해결책을 내놓았습니다. 첫 번째 방법은 쓰레기를 버리는 사람에 대한 벌금을 25위안에서 50위안으로 인상하는 것이다. 구현 후에는 효과가 거의 나타나지 않았습니다. 두 번째 방법은 거리 순찰대원을 늘리는 것인데 효과가 크지 않다. 나중에 누군가 쓰레기통에 대한 아이디어를 내놓았는데, 쓰레기통에 센서가 장착되어 있어서 쓰레기가 쓰레기통에 던져질 때마다 센서가 반응하여 테이프 레코더를 작동시켜 방송을 시작했습니다. 이야기나 농담 등 내용도 2주마다 바뀐다. 이 디자인은 거리에 상관없이 모두가 쓰레기를 쓰레기통에 버릴 정도로 큰 인기를 얻었고, 도시는 더욱 깨끗해졌습니다.
쓰레기통에 유도 녹음기를 설치하고, 쓰레기를 버리고, 이야기나 농담을 방송하는 것이 그러한 처벌 방법보다 훨씬 효과적입니다. 마찬가지로, 직원들이 업무 중에 게으른 문제를 해결하기 위해 감독과 처벌 방법을 사용하는 것은 실제로 매우 어렵습니다. 왜냐하면 직원의 업무 효율성은 주로 그들의 노력에 달려 있기 때문입니다. 직원들이 게으르다면, 의도적으로 게으른 것인지, 아니면 업무를 쉬고 있는 것인지, 직원 자신의 잘못인지, 아니면 회사 경영에 문제가 있는 것인지 구체적인 사항을 자세히 분석해야 합니다. 직원의 게으름을 다룰 때는 의사소통을 강화하는 것이 중요합니다. 직원들에게 초과근무를 강요하고 제한적인 방식으로 근무하도록 하는 것은 낡은 관리 방식이라는 점을 명심해야 합니다. 직원들에게 더 많은 이해와 배려, 배려를 제공하면 열정과 창의력을 발휘하는 데 도움이 됩니다.
9. 비마론 효과: "압박" 하에서 동기를 얻는 방법
사람들은 다른 사람들이 자신에 대해 좋은 인상을 갖기를 기대하며, 만약 그들이 좋은 행동을 성실하게 수행할 것입니다. 다른 사람들이 좋은 인상을 갖기를 기대하면 그럴 것입니다. 자신을 미워하면 무심코 행동하게 됩니다.
용과 비교하면 용처럼 행동하고, 말과 비교하면 말과 같이 반응합니다. 이러한 현상을 '바이말론' 효과라고 합니다.
현대 경영 과학 연구에 따르면 사람이 오랫동안 도전에 직면할 수 없거나 심지어 할 일이 없다면 필연적으로 자신의 재능이 충족되지 않는다는 좌절감을 느끼게 되며, 야망과 고상한 야망은 심지어 저항으로 이어져 원래의 조직을 떠날 수도 있습니다. 그러므로 어떤 조직이든 신입사원에게 필요한 압력을 가하고, 성장과 훈련의 기회와 재능을 발휘할 수 있는 무대를 제공해야 합니다. 파나소닉의 '중급 인재'와 'B급 인력이 A급 일을 하게 한다'는 개념은 모두 인적 자원 관리에 있어 '바이 말론 효과'의 구체적인 실천 사례다.
10. 헝산 법: 자발성이 가장 효과적입니다. 직원들이 자발적으로 일하도록 장려합니다.
의식이 있어야만 열정이 있을 수 있습니다. 우리는 관리 과정에서 '억제'와 '억제'를 지나치게 강조하는 경우가 많습니다. 실제로 이러한 관리는 역효과를 낳는 경우가 많습니다. 사람들의 열정이 완전히 동원되지 않으면 규칙이 많을수록 관리 비용이 높아집니다. 똑똑한 기업가는 "존중"과 "동기 부여"를 위해 열심히 일하는 방법을 알고 직원의 요구를 이해하고 만족시킵니다. 그래야만 직원들이 회사와 자신의 업무에 대해 동일시하고 자발적인 통제력을 자극하여 부정적인 것을 긍정적으로 바꿀 수 있습니다. 진정한 경영은 경영이 아닙니다.
직원의 자기관리를 촉진하는 방법은 직원의 이익을 위해 행동하고, 실질적인 문제를 해결하며, 자기계발의 기회를 제공하고, 존중하며, 즐거운 근무 분위기를 조성하는 것입니다. 이를 통해 직원들은 자연스럽게 회사와 통합되어 직원의 자기통제력을 갖게 됩니다.
11. 비눗물 효과: 비판과 칭찬 사이에
존 캘빈 쿨리지(John Calvin Coolidge)는 1923년에 미국 대통령이 되었습니다. 그에게는 키가 컸지만 아름다운 여성 비서가 있었습니다. 일을 아주 잘하지만, 업무 부주의로 인해 실수를 자주 저지르는 편이다. 어느 날 아침 Coolidge는 자신의 비서가 사무실로 들어오는 것을 보고 그녀에게 이렇게 말했습니다. "오늘 입고 있는 옷이 너무 아름다워서 당신처럼 아름다운 여성에게 딱 맞습니다." ?이 문장은 쿨리지의 입에서 나온 것으로, 단순히 여비서에게 아첨하는 말이었다. Coolidge는 "그러나 자랑스러워하지 마세요. 당신도 당신만큼 아름답게 공식 문서를 처리할 수 있다고 믿습니다."라고 말했습니다. ?물론 그날부터 여비서가 공문서를 다룰 때 실수하는 일이 거의 없었다. 이 사실을 알게 된 친구는 Coolidge에게 "이 방법은 훌륭합니다. 어떻게 생각해냈나요?"라고 물었습니다. Coolidge는 자랑스럽게 말했습니다. "매우 간단합니다. 누군가의 수염을 면도하는 이발사를 본 적이 있습니까? 그는 먼저, 사람에게 비눗물을 바르는 이유는 긁을 때 고통을 느끼지 않게 하기 위한 것입니다. ?
12. 윌슨의 법칙: 말로 가르치는 것보다 모범으로 가르치는 것이 더 중요하다
리더십의 지도는 직원들이 어려움을 극복할 수 있도록 뒷받침한다. 모든 조직에는 성과를 관리하고 직원을 코칭하는 고유한 방법이 있습니다. 멘토링은 개인의 성장과 조직의 성공에 기여합니다. 직원들이 제대로 코칭을 받으면 성과 관리는 모두에게 이익이 되는 협업 프로세스가 됩니다.
맥도날드 패스트푸드점 창업자인 레이 크록(Ray Kroc)은 미국 사회에서 가장 영향력 있는 10대 기업가 중 한 명이다. 그는 하루 종일 사무실에 앉아 있는 것을 좋아하지 않지만 대부분의 업무 시간을 '관리 순회', 즉 모든 지점과 부서를 돌아다니며 보고 듣고 질문하는 데 보내고 항상 준비가 되어 있다. 부하 직원이 직장에서 문제를 해결하도록 돕기 위해
'순회 관리' 모델을 최초로 만든 HP는 부서장을 승진시키기 위해 독특한 '순회 관리 방법'을 만들었습니다. 풀뿌리 속으로 깊이 들어갑니다. 이 목표를 달성하기 위해 HP의 사무실 레이아웃은 미국에서는 보기 드문 "개방형 대형 회의실"을 채택합니다. 즉, 일부 회의실과 응접실을 제외하고 모든 직원이 개방형 룸에서 근무하며 낮은 스크린만으로 부서를 구분합니다. , 어떤 수준의 리더도 별도의 사무실을 갖지 않습니다. 이런 식으로 해결해야 할 문제가 있을 때마다 부서장은 최대한 빨리 현장에 달려가 직원들이 최대한 빨리 문제를 해결할 수 있도록 유도할 수 있다.
이는 HP가 신속하게 대응하고 문제를 해결하며 영광을 누릴 수 있는 능력을 보장하는 것입니다.
제너럴 일렉트릭(General Electric Company)의 웰치(Welch) 역시 부하 직원들을 이끌어 문제 해결에 집중하는 뛰어난 경영자다.
13. McClelland의 법칙: 직원에게 의사 결정에 참여할 수 있는 권한을 부여하세요.
많은 심층 연구 끝에 McClelland는 개인의 성과에 근본적으로 영향을 미치는 것은 직원의 능력이 아니라는 사실을 발견했습니다. 보통은 IQ나 실력이나 경험을 생각하지만 '성취동기', '대인관계 이해', '팀 영향력' 등을 자격이라고 할 수 있다. 1973년에 McClelland 교수는 "지능이 아닌 적성 측정"이라는 제목의 논문을 발표했습니다.
14. 성취 욕구 이론: 성취 욕구는 권력 욕구, 소속 욕구 등의 욕구 중 중요한 욕구입니다.
필요한 경우 직원들에게 파워 라벨을 붙이면 업무 열정과 주인의식을 크게 높일 수 있으며, 그 효과는 다른 동기 부여 방법과 비교할 수 없는 경우가 많습니다.
15. 람보르기니의 정리: 직원들에게 필요한 위기감을 조성하세요. 압박감이 없으면 동기도 부여되지 않습니다.
압박감은 이를 견딜 수 있는 사람들에게만 동기 부여로 바뀔 것입니다.
어느 날, 당나귀 한 마리가 우연히 마른 우물에 빠졌습니다. 농부는 당나귀를 구출할 방법을 찾기 위해 고심했지만, 몇 시간이 지나도 당나귀는 우물 속에서 여전히 고통에 울부짖고 있었습니다. 결국 농부는 포기하기로 결정했습니다. 그래서 그는 당나귀가 고통을 당하지 않도록 우물에 묻어달라고 이웃들에게 부탁했습니다. 농부의 이웃들은 각자 삽을 들고 마른 우물에 흙을 퍼내기 시작했습니다. 당나귀는 자신의 상황을 알고 처음에는 비참하게 울었습니다. 그러나 놀랍게도 당나귀는 잠시 후 진정되었습니다. 농부는 호기심에 우물 바닥을 내려다보았고 그가 본 것을 보고 놀랐습니다. 우물에 퍼진 흙이 당나귀의 등에 떨어졌을 때 당나귀의 반응은 놀라웠습니다. 흙을 옆으로 흔들더니 그 위에 섰습니다. 삽질한 흙더미!
그렇게 당나귀는 우물 바닥에 모두가 삽질한 흙을 모두 털어내고 다시 일어섰다. 곧 당나귀는 우물 위로 올라갔다가 모두의 놀란 표정 속에 재빨리 도망가더군요!
당나귀처럼 우리도 인생의 여정에서 어쩔 수 없이 빠지게 되는 경우가 있습니다! "마른 우물", 온갖 종류의 "미사"가 우리 위에 버려질 것입니다. 이 "마른 우물"에서 벗어나는 비결은 "미사"를 털어낸 다음 그 위에 서는 것입니다.
기업의 발전에 있어서 압력의 촉진 효과는 특히 명백합니다. 성공한 사람에게는 압박감이 클수록 동기도 커집니다.
16. 헬러의 법칙: 효과적인 감독, 직원의 열정 동원
사람들은 자신의 업무 성과가 점검되고 있다는 사실을 알면 더 열심히 일하게 됩니다. 효과적인 감독 없이는 일할 동기가 없습니다.
본질적으로 사람은 게으르다. 이것이 부분적으로 관리가 필요한 이유입니다. 경영의 주체는 사람이고, 대상도 사람이다. 직원의 업무 의욕을 진정으로 동원하고 직원의 업무 의욕을 높이려면 손에 있는 인센티브와 감독 메커니즘을 잘 활용하고 지휘봉을 동원해야 한다.
기업은 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘을 구축해야 할 뿐만 아니라 과학적인 실행 및 관리를 수행하고 다양한 업무의 원활한 진행을 감독해야 합니다. 효과적인 인센티브 메커니즘은 직원의 업무 주도성과 열정을 크게 향상시킬 수 있습니다. 그러나 인센티브만으로는 충분하지 않습니다. 효과적인 감독 메커니즘을 구축해야 합니다.
미국의 유명한 패스트푸드 왕인 KFC International은 전 세계 60개 이상의 국가와 지역에 체인점을 보유하고 있으며 총 9,900개 이상의 체인점을 보유하고 있습니다.
그러나 KFC International은 수천 마일 떨어져 있는데 부하 직원이 규칙을 준수한다고 어떻게 믿을 수 있습니까?
한때 Shanghai KFC Co., Ltd.는 국제 기업으로부터 세 개의 평가 인증서를 받았습니다. 패스트푸드 레스토랑은 각각 83점, 85점, 88점으로 세 번 평가되어 점수를 받았습니다. 회사 내 중국인 매니저와 외국인 매니저 모두 어리둥절했다. 이 세 가지 점수는 어떻게 결정됐을까?
KFC 인터내셔널이 한 무리의 사람들을 고용해 손님인 척 몰래 매장에 몰래 들어가게 한 것으로 밝혀졌다. 검사와 채점을 실시합니다. 이 "신비한 쇼핑객"은 흔적도 없이 오가고 시간의 패턴도 없기 때문에 패스트푸드점의 관리자와 직원은 항상 일종의 압박감을 느끼고 전혀 태만해질 수 없습니다. KFC는 이러한 방법을 통해 직원들의 업무를 효과적으로 감독하는 동시에 풀뿌리 차원의 실제 상황을 가장 폭넓게 이해함으로써 직원들의 업무 효율성을 크게 향상시키고 있습니다.
17. 인센티브 증폭의 법칙: 직원들에게 동기를 부여하기 위해 칭찬을 사용하세요
직원들이 관리자의 칭찬을 통해 받는 것은 관리자가 지불하는 것보다 훨씬 큽니다. 동기 부여의 지렛대 사용법을 배우면 삶과 경영의 진정한 의미를 이해하게 될 것입니다.
18. 역피라미드 관리법: 직원 역량 강화
역피라미드 관리법은 직원들의 업무 의욕을 자극할 수 있습니다. 일단 직원들이 신뢰받고 존중받으면 기업 발전을 위한 좋은 제안을 제시할 것이며, 이는 자신은 물론 기업 전체의 업무 효율성을 크게 향상시킬 것입니다.
19. 구디슨의 정리: 피곤한 감독자가 되지 마십시오
피곤한 관리자는 최악의 관리자입니다. 경영은 다른 사람이 일을 하게 만드는 기술이다.
실생활에서 우리는 많은 관리자들이 너무 바쁘기 때문에 하루 48시간을 보낼 수 있기를 원하거나 직원들의 도움이 필요하다고 느끼지만 그렇게 되지 않을까 두려워하는 경우가 많다는 것을 알게 될 것입니다. 좋은 일을하지 마십시오. 결국 모든 것을 스스로 가져가십시오. 비록 유능한 관리자가 최고의 만능이기는 하지만, 능력이 뛰어난 사람이 반드시 사업을 잘 관리할 수 있는 것은 아닙니다. 경영의 진정한 의미는 관리자가 스스로 일을 하는 것이 아니라 관리자가 다른 사람이 일을 하도록 관리하는 것입니다.
관리자가 해야 할 일은 어려운 일을 스스로 처리하는 것이 아니라, 이를 해낼 수 있는 능력 있는 사람을 찾는 것이다. 이를 위해서는 부하직원에게 성장의 기회를 주고 업무 수행 능력을 향상시키는 것이 필요하며, 다른 한편으로는 권한을 위임하는 방법도 알아야 합니다.
기업의 발전과 성장은 한두 명의 경영자에게만 의존할 수 없으며, 직원들의 재능과 지혜를 바탕으로 기업의 공동 노력이 뒷받침되어야 합니다. 점차적으로 기업을 발전시킬 수 있습니다. 아무리 유능한 리더라도 다른 사람의 지혜와 능력에 의지해야 합니다. 이것이 기업이 발전하는 가장 좋은 방법입니다. ;